Hace un par de años me entere por los blogs que hay bastantes economistas, que debaten como divertimento quienes seran los proximos premios nobeles de economia.
Hace dos años en dichas quinielas salia el sr. Kruggman, tenia muchos numeros por ser muy mediatico, tenia
era facil, muchos boletos y acerté. El año pasado era sorpresa, premiar a economistas institucionales, no acerté y esto que debo ser de los pocos interesados por la ec. institucional. Casi nadie hubiese apostado por la sra. E.Ostrom ( neo-institucionalismo) y por Williamson. En el gremio son pocos los que hablan de la economia institucional (siendo para mi una rama inportante)
En Fedea, he visto esta imagen de los Simpson.(.http://en.wikipedia.org/wiki/Martin_Prince) .en un post de Jesús Fernández-Villaverde (http://www.fedeablogs.net/economia/?p=6425)
Entrando en el juego y de esta lista.... Seria interesante apoyar a Avinash K. Dixit …por los temas que toca ….La inversión bajo incertidumbre, los modos alternativos de Gobernación, la selección adversa en los incentivos, la gobernanza Económica, los juegos de Estrategia, el I + D y la política en la competitividad internacional, el anti-dumping y derechos compensatorios, la histéresis *, la simbiosis de las políticas monetaria y fiscal en una unión monetaria, los incentivos y las organizaciones del sector público, el federalismo y la política fiscal redistributiva, el poder político y la credibilidad de la deuda pública. los patrones de crecimiento en una economía dual…
1, Andrei Shleifer de Harvard University, Cambridge, EE.UU.;
2) el número 2, Robert Barro de Harvard University, Cambridge, EE.UU. Sus contribuciones se centran en el campo de la Macroeconomía: a) la teoría de la deuda pública en los años setenta; b) la macroeconomía del equilibrio en los años ochenta; y c) la teoría crecimiento económico en los años noventa.
; 3) el número 6, Mark L. Gertler, de New York University, EE.UU.;
4) el número 7, Olivier Blanchard, del M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology), Cambridge, EE.U
U., aunque actualmente está en excedencia;
5) el número 9, Ross Levine, de Brown University, Providence, EE.UU.;
6) y el número 10, Daron Acemoglu del M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology
1. Alberto Alesina, catedrático de Economía de Harvard University, Cambridge, EE.UU., por sus estudios teóricos y empíricos sobre la relación entre la política y la economía y, en especial, por sus investigaciones sobre el ciclo político-económico.
2. Nobuhiro Kiyotaki, catedrático de Economía de Princeton University, Princeton, EE.UU. y John H. Moore, catedrático de Economía de la Universidad de Edinburgh y de la London School of Economics, Reino Unido, por la formulación del modelo Kiyotaki-Moore del ciclo económico, que muestra cómo el sistema financiero puede servir de mecanismo amplificador de los ciclos económicos.
3. Kevin M. Murphy, catedrático de Economía de la Universidad de Chicago, EE.UU., por su investigación empírica en temas de economía social, tales como la desigualdad salarial, el desempleo, la adicción racional, el valor económico de la investigación médica y el crecimiento económico.
***De esta lista el n3 seria interesante K.Murphy
La casa de apuestas británica Ladbrokes nos presenta las últimas apuestas sobre el ganador del Premio Nobel de Economía 2010. Aún estáis a tiempo de ganar dinero. Mi favorito, Robert Barro, se paga 20 a 1.
Richard Thaler (Finanzas del Comportamiento) 2/1
Robert Shiller (Finanzas del Comportamiento) 2/1
Eugene Fama (Finanzas) 5/1
Lars Peter Hansen (Econometría) 6/1
Hal White (Econometría) 6/1
Jean Tirole (Teoría de Juegos) 9/1
Oliver Hart (Teoría de Juegos) 9/1
Grossman (Comercio Internacional) 9/1
Elhanan Helpman (Comercio Internacional) 9/1
William Nordhaus (Economía Ambiental) 13/1
Ernst Fehr (Finanzas del Comportamiento y Economía Experimental) 15/1
DISEÑANDO EL FUTURO , Jay W. Forrester - 15 Diciembre 1998-
Universidad de Sevilla.
Hoy hablaré de sistemas en la tecnología y en la sociedad. Todo el mundo habla de sistemas: sistemas de ordenadores, sistemas de control de tráfico aéreo, sistemas económicos y sistemas sociales. Sin embargo sólo algunas personas se dan cuenta de que los sistemas existen en todos los ámbitos. Estos influyen en todo lo que hacemos y crean las desconcertantes dificultades a que nos enfrentamos cada día.
La comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. El campo de la dinámica de sistemas está llevando a la creación de la nueva profesión de diseñador de empresa. Hoy existen métodos para diseñar la estructura y las políticas de los sistemas humanos con la intención de que éstos sirvan mejor a las personas que forman parte de ellos.
Sistemas físicos y sistemas sociales.
La gente es reacia a pensar que los sistemas físicos y los humanos tienen la misma naturaleza. Aunque los sistemas sociales son más complejos que los físicos, pertenecen a la misma clase de sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los sistemas físicos.
La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias. En palabras más llanas, se diría que un sistema social significa que, en parte, las personas actúan como dientes en el engranaje social y económico. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de que las personas adoptan sus decisiones libremente. Las dificultades creadas por los sistemas se hacen patentes en la propia vida. A lo largo y a lo ancho del mundo los bancos están fracasando, los tipos de cambio de divisas fluctúan, y los gobiernos se ven amenazados. Ninguno de los responsables había planeado ni quería tales consecuencias. Este desorden ha tenido su origen en desafortunados diseños de sistemas sociales 1 Traducido por: José Morales.
Financieros. La gente trata de adaptarse a los fallos de los sistemas pero apenas intenta volver a diseñar sistemas con la intención de reducir el fracaso.
No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los demás.
Dinámica de sistemas
Durante los últimos treinta años he estado desarrollando un campo conocido como la dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el comportamiento de los sistemas. La dinámica de sistemas surgió de la búsqueda de una mejor comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al cambio medioambiental, la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. La dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando las cosas a través del tiempo.
Un proyecto de dinámica de sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. En el pasado, la investigación en administración y las ciencias sociales han restringido su campo de acción, indebidamente, a datos mesurables, habiendo descartado el cuerpo de información existente en la experiencia de la gente del mundo del trabajo, que es mucho más rico.
La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo.
La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.
Hoy día, el campo de la dinámica de sistemas se extiende por el mundo entero. En un gran número de países existen centros de investigación universitarios. Aquí en España, La Universidad de Sevilla es un importante líder en la dinámica de sistemas.
En nuestros trabajos iniciales, descubrimos que éramos capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Los síntomas podían aparecer como una cuota de mercado descendente, una producción fluctuante o una rentabilidad en declive. Dificultades de tal calibre son bien conocidas de los empleados, la comunidad y la prensa especializada en el mundo de los negocios.
Al examinar una compañía, usamos nuestro conocimiento sobre la manera en que la
estructura y las políticas determinan el comportamiento. Entrevistamos a la gente en relación al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se
toman las decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de dinámica de sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Cuando uso el término política, éste representa todas las causas de una acción y no solamente una norma formal escrita.
Las citadas entrevistas son extensas y exhaustivas. Se pueden realizar diversas sesiones
con cada uno de los muchos individuos entrevistados. Las discusiones varían ampliamente, tratándose en ellas desde operaciones normales hasta acciones que serían la consecuencia de diversos tipos de crisis. Examinamos los intereses individuales y la localización de centros de poder influyentes. Las entrevistas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los graves problemas que afectan a la firma.
La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que
controlan las decisiones. Cuando hablamos con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía.Durante el proceso de entrevistas, se utiliza el enfoque del estudio de casos. Esto es, un examen comprehensivo establece el contexto del problema corporativo. Sin embargo, la debilidad del método del estudio de casos, si no va más allá del proceso de entrevistas, impide una solución fiable. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Para aquellos de ustedes que han estudiado matemáticas a través de ecuaciones diferenciales, tal modelo descriptivo equivale a una ecuación diferencial no-lineal y de alto orden. Ningún científico o matemático es capaz de resolver mentalmente un sistema de estas características. Igual que ocurre con el funcionamiento de una planta química, únicamente los métodos de simulación por ordenador pueden revelar el comportamiento implícito en las acciones de los muchos individuos interconectados que toman decisiones.
Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo de ordenador. Un modelo tal permite a un ordenador representar el papel de cada punto de decisión
en el sistema. El ordenador pasa la decisión de cada uno de los puntos a los otros puntos de decisión conectados para conformar así la base para la segunda ronda de decisiones. En otras palabras, en el ordenador existe una réplica de laboratorio de la compañía. Uno puede entonces observar la interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. No hay que olvidar que los sujetos entrevistados justificaron su conducta en la toma de decisiones en términos de ayudar a reducir los problemas corporativos.Para sorpresa de quienes no conocen la engañosa naturaleza de los sistemas dinámicos complejos, un modelo de ordenador genera normalmente las mismas dificultades que una compañía ha estado experimentando. En pocas palabras, las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.
En los primeros desarrollos de la dinámica de sistemas descubrimos algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:
- Primeramente, la mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.
- En segundo lugar, las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando.
- En tercer lugar, la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.
- Y en cuarto lugar, los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir, con éxito, su modelado.
Políticas versus decisiones
Me he referido a las políticas como a las normas que gobiernan las decisiones.
Las decisiones se adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las
decisiones controlan la acción presente. No se puede actuar ayer ni mañana.
Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones. Si se
conoce la política que gobierna un punto en el sistema, se sabe qué decisión se producirá a partir de cualquier combinación de entrada de información. A diferencia de las decisiones, las políticas son duraderas, independientes del tiempo. Si una de ellas es lo suficientemente inclusiva, puede continuar aplicándose a lo largo de un período de tiempo prolongado. Dependiendo de los objetivos de un modelo, las políticas pueden permanecer inmutables y seguir siendo efectivas durante años, décadas, e incluso siglos.
Mi investigación actual acerca del comportamiento económico nacional utiliza un modelo que ilustra el empleo de políticas que se aplican durante un largo intervalo de tiempo. El modelo no incluye una serie temporal exógena para dirigir el comportamiento. Todos los comportamientos se originan en interacciones internas incluidas en el modelo. Este muestra los diversos tipos esenciales de comportamiento económico que se han producido en las economías reales quedando las políticas fijadas durante 200 años, desde el año 1.800 al 2.000. Incluso así, las políticas fijadas generan decisiones que crean comportamientos que van desde los ciclos económicos a la onda económica larga, conocida también como el ciclo de Kondratieff, pasando por la estanflación, la inflación y la deflación.La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los resultados.
Diseñando sistemas sociales
La gente considera que los sistemas de ingeniería son muy diferentes de los sistemas sociales. Se espera que los técnicos diseñen sistemas de ingeniería usando métodos avanzados de análisis dinámico y modelos de ordenador. Al diseñar un sistema de ingeniería, como por ejemplo una planta química, los ingenieros se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complicado. Para simular el comportamiento antes de construir, llevarán a cabo estudios extensivos usando modelos de ordenador. Si la planta química es de un tipo nuevo, una pequeña planta piloto probará el diseño antes de edificar la planta real. Aunque los sistemas sociales son mucho más complejos que los sistemas de ingeniería, el diseño de sistemas sociales ha empleado métodos mucho menos consistentes que los usados para
los sistemas técnicos. Al diseñar corporaciones y países, los administradores y políticos se han limitado a intuir y debatir. Las corporaciones y los gobiernos cambian de diseño sin llegar a usar
las significativas metodologías de diseño que han estado evolucionando durante los últimos 50
años.
Puede que la idea de "diseñar" sistemas sociales no resulte atractiva y que tal diseño
parezca mecanicista o autoritario. Sin embargo, todos los sistemas sociales han sido diseñados.
Las políticas corporativas, los sistemas de ordenador, los organigramas y las leyes constituyen
diseños parciales de sistemas sociales. Los gobiernos promulgan leyes después de un debate
superficial. La leyes reforman sistemas políticos y económicos. Tales rediseños son experimentos
que usan a un país como laboratorio. Estos experimentos no incluyen un modelado dinámico de
los efectos a largo plazo. Los cambios de políticas corporativas reciben menos análisis incluso.
Por ejemplo, la reciente tendencia de formar conglomerados corporativos y la reducción de las
barreras comerciales constituyen un remodelado gigantesco de la economía mundial sin que se
haya prestado una atención apropiada a los resultados. La gente ha diseñado los sistemas en que
viven. Las desventajas de tales sistemas derivan de diseños defectuosos, de igual manera que los
problemas de una central de energía se originan en su diseño erróneo.
En 1986, mientras estuvimos en Sevilla durante la Conferencia Internacional de Dinámica
de Sistemas, mi mujer y yo visitamos La Alhambra, el gran palacio construido hace 700 años por
los reyes nazaríes sobre la montaña que domina Granada. En un determinado momento, nuestro
guía identificó la sala en la cual los dirigentes musulmanes se reunían para discutir sus dificultades
con la inflación y la desfavorable balanza de pagos. Algo así parece sacado de los titulares de
prensa financiera de hoy. Setecientos años han producido poco progreso en el control de la
conducta económica.
Consideremos el contraste, durante los últimos cien años, entre los avances en nuestra
comprensión de la tecnología y la relativa falta de progreso en nuestra comprensión de los
sistemas sociales. ¿Cómo se explica una diferencia tan grande? ¿Por qué razón ha avanzado la
tecnología tan rápidamente en tanto que los sistemas sociales continúan siendo tan
desconcertantes como siempre? La respuesta está en la incapacidad para reconocer que las
instituciones sociales son, en realidad, sistemas. No se acepta la idea de que las familias,
corporaciones y gobiernos pertenecen a la misma clase de estructuras dinámicas que las refinerías
químicas y los pilotos automáticos de los aviones.
Las organizaciones construidas mediante comisiones y por intuición no actúan mejor de lo
que lo haría un avión construido con el mismo método. A menudo, grupos de empresas mixtas
financian nuevas empresas en que políticas, productos y mercados se escogen de modos que, de
antemano, conducen al fracaso. Como en el caso de un mal diseño aeronaútico, que nadie puede
pilotar con éxito, estas corporaciones pobremente diseñadas se encuentran más allá de la habilidad
de cualquier administrador real.
La primera vez que intuí las posibilidades del diseño de empresa fue en los años sesenta,
cuando formaba parte del cuerpo de ejecutivos de una compañía de alta tecnología que se hallaba
en rápido desarrollo. Para organizar mis recomendaciones, construí un modelo de dinámica de
sistema sobre el modo en que evolucionan las compañías de alta tecnología. El modelo contenía
250 variables. Estas incluían 60 stocks, o integraciones, por lo que el modelo era un sistema
dinámico del orden 60º. Las variables incluían procesos físicos, objetivos de dirección,
características de liderazgo e interacciones entre compañía, mercado y competidores. El modelo
exhibía la gama completa de comportamientos típicos de una compañía nueva y, dependiendo de
las políticas asignadas, mostraba bien un fracaso temprano, o un crecimiento limitado seguido de
estancamiento, o un crecimiento sostenido con repetición de crisis mayores, o un crecimiento sin
dificultades. Las diferencias en la evolución corporativa mostradas por el modelo se
correspondían con las de compañías que tenían las correspondientes políticas. De este modelo
salieron políticas que contribuyeron a un éxito inusitado.
Un nuevo tipo de formación en la Dirección de Empresa
Algunas décadas de progreso en la dinámica de sistemas apuntan hacia un nuevo tipo de
formación para Dirección de Empresa. Este futuro sistema educativo formará a un nuevo tipo de
administrador para el futuro. Preveo la existencia de futuras escuelas de Administración dedicadas
al "diseño de empresa". Tales centros darían formación a "diseñadores de empresa".
Existe una diferencia fundamental entre un operador de empresa y un diseñador de
empresa. Por poner un símil, consideremos quiénes son las dos personas más importantes en el
buen funcionamiento de un avión. Una de ellas es el diseñador del mismo y la otra es su piloto. El
diseñador crea un aparato que los pilotos normales pueden hacer navegar con éxito. ¿Y no sería el
directivo habitual más piloto que diseñador? Un directivo maneja una organización del mismo
modo que un piloto lleva un avión. El éxito de un piloto depende de un diseñador que ha creado
una maquinaria competente. Por otra parte, ¿quién ha diseñado la corporación que dirige un
directivo? Rara vez se ha diseñado, a propósito y con gran cuidado, una organización para
alcanzar un crecimiento y estabilidad planificados.
En las actuales escuelas de Dirección de Empresa se forman operadores de corporaciones.
Casi no se presta atención al diseño de corporaciones. Los éxitos y fracasos corporativos apenas
provienen de las especialidades funcionales exclusivamente. La actuación corporativa surge de las
interacciones entre las especialidades funcionales. La formación de dirección de hoy no consigue
transmitir la importancia del hecho de que las partes de una empresa interactúan unas con otras y
con el exterior. En el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas
determinan el futuro de una organización.
El diseño de empresa se basará en cuatro innovaciones fundamentales que han ocurrido
durante el último siglo:
- En primer lugar, la Harvard Business School inició el método de estudio de casos en Dirección
de Empresa alrededor de 1910.
- En segundo lugar, en los años treinta y cuarenta, los Bell Telephone Laboratories y el MIT
desarrollaron teoría y conceptos relacionados con el comportamiento dinámico de los sistemas de
realimentación.
- En tercer lugar, tras la Segunda Guerra Mundial, el MIT, la Universidad Carnegie y otras
instituciones dieron énfasis a un enfoque por la enseñanza de Dirección de Empresa más
cuantitativo, matemático y basado en la investigación.
- Finalmente, durante los últimos cuarenta años, la dinámica de sistemas ha demostrado que
existe la manera de combinar conjuntamente la información numérica y la descriptiva en modelos
que permiten la simulación de sistemas que son demasiado complejos para el análisis matemático.
La primera de estas innovaciones, el método del caso en Dirección de Empresa, se ha
hecho extensamente popular. Los estudios de casos se centran en los problemas de administración
general y en las interacciones entre las diferentes partes del sistema corporación-mercadocompetidor,
basándose en el uso de información descriptiva y en el conocimiento administrativo,
sacados del mundo del trabajo. Sin embargo, este método conlleva una desventaja muy
significativa. La descripción de un caso incluye políticas y relaciones dentro de un sistema que es
demasiado complejo para ser comprendido intuitivamente. Los estudios de casos, a veces, sacan
conclusiones dinámicas equivocadas y resultan ineficaces para descubrir los motivos por los
cuales corporaciones, en situaciones aparentemente similares, pueden ofrecer comportamientos
tan diferentes.
La segunda innovación, la comprensión de sistemas realimentados, supera hoy día el
ámbito de la ingeniería para convertirse también en un concepto organizador de sistemas
humanos. Los procesos de realimentación gobiernan cualquier crecimiento, fluctuación y declive y
son la base fundamental de cualquier cambio. El punto de vista de la realimentación desvela
nuevos enfoques a los sistemas económico y administrativo, que habían escapado hasta ahora al
análisis descriptivo y estadístico.
La tercera innovación, el enfoque cuantitativo de la formación en dirección de empresa, ha
producido un análisis más disciplinado de las corporaciones. Sin embargo, los enfoques
cuantitativos del pasado no fueron capaces de encarar los desafíos esenciales a que se enfrentaba
la alta dirección corporativa. Los primeros métodos cuantitativos se limitaban al análisis
matemático lineal y enfatizaban soluciones óptimas más que respuestas prácticas y realistas;
trataban especialidades funcionales de la empresa por separado; no establecían conexiones
adecuadas con el banco de datos mental que usaban los directores en activo. Los métodos
cuantitativos tradicionales no han incorporado la estructura de realimentación que engloba el
proceso de toma de decisiones. Y sin embargo, la idea de un enfoque cuantitativo de la
administración abrió paso a tecnologías más poderosas que ahora están emergiendo.
La cuarta innovación, la dinámica de sistemas, permite en estos días ir más allá de los
estudios de casos y las teorías descriptivas. La dinámica de sistemas no está restringida a sistemas
lineale, puediendo hacer pleno uso de las características no-lineales de los sistemas. Combinados
con los ordenadores, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de
sistemas complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento
en los sistemas no-lineales complejos.
La combinación de estas cuatro innovaciones trae consigo un gran avance en la formación
administrativa e irá mucho más allá que el método del estudio de casos. La dinámica de sistemas
añade un riguroso marco dinámico para la organización del rico conocimiento de políticas y
estructura que poseen los directivos.
La diferencia entre las escuelas de dirección actuales y las del futuro será tan enorme
como las diferencias entre una escuela comercial que entrena pilotos de avión y un departamento
universitario de ingeniería que educa a diseñadores de aviones. A los pilotos se les seguirá
necesitando. Así pues, también se necesitará a los directivos operativos. No obstante, del mismo
modo que la fabricación de buenos aviones es posible sólo gracias a diseñadores capacitados,
igualmente la existencia de corporaciones, países y sistemas sociales de éxito será posible en el
futuro gracias a la labor de los diseñadores de empresa.
Los diseñadores de empresa serán capaces de reducir el número de errores en la estructura
y políticas de las instituciones sociales. Un diseño correcto puede hacer que una corporación sea
menos vulnerable y distinguir a una compañía que es vulnerable a los cambios en el entorno
empresarial exterior de otra que tiene un alto grado de independencia de las fuerzas exteriores. Un
diseño correcto puede mejorar la estabilidad de empleo y producción. Ajustando las políticas para
la fijación de precios, la adquisición de plantas, y la fuerza de ventas, un diseño correcto puede
establecer la diferencia entre un crecimiento lastrado por la deuda y un crecimiento originado en
las ganancias. Igualmente, un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen
ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de
tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son, por
tanto, irrelevantes. Un diseño correcto puede, en fin, ayudar a identificar el muy pequeño número
de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.
La futura formación en diseño de empresa incluirá el estudio de una "biblioteca" de
modelos de situaciones genéricas de administración. Modelos genéricos son aquellos que aplican
muchas condiciones diferentes. Se pueden trasladar de una industria a otra, y hacia delante o hacia
detrás en el tiempo. Cada modelo combinaría estudios de casos descriptivos con simulaciones
dinámicas aplicables a una variedad de empresas. Calculo que alrededor de 20 de estos casos
generales transferibles y computerizados cubrirían el 90% de las situaciones a que los directivos se
enfrentan normalmente.
Ya existen algunos ejemplos de varios modelos genéricos muy significativos:
- Estabilidad y fluctuación en los sistemas de distribución;
- Fijación de precios e inversión de capital en tanto en cuanto determinan el crecimiento;
- Cadenas de promoción que muestran la evolución hacia una distribución desequilibrada, con
demasiados ejecutivos, del personal de dirección cuando el crecimiento disminuye;
- Desequilibrios entre diseño, producción, marketing, y servicio en tanto en cuanto influyen sobre
la participación en el mercado.
Cada uno de tales modelos manifiesta muchos modos de conducta que varían desde
"problemático" a "muy satisfactorio", dependiendo de las políticas empleadas.
La profesión de Diseño de Sistemas Sociales
El diseño de sistemas sociales se convertirá en una profesión reconocida. Requerirá el
mismo tipo de formación intensiva que es necesaria en otras profesiones. Hoy en día, tan sólo
existen fragmentos de una formación de diseñador de sistemas. El material educativo, en la
dinámica de sistemas, no está disponible más que durante una secuencia de dos años. Un buen
número de niveles académicos imparten ahora dinámica de sistemas, en escuelas preuniversitarias,
en programas de licenciatura y en estudios post-graduados. Sin embargo, todos los
diferentes niveles educativos comienzan con el alumno al nivel de principiante: los programas no
son acumulativos. La formación en el comportamiento de los sistemas sociales se encuentra en
este momento en, aproximadamente, el mismo punto de desarrollo en que se encontraban la
formación en medicina e ingeniería hace 100 años.
El diseño de sistemas sociales representa un desafío muy serio para las instituciones
educativas. Escuelas pre-universitarias, desde la pre-escolar hasta los 17 años, están ahora
implantando el uso de la dinámica de sistemas como uno de los cimientos de la mayoría de las
asignaturas. Profesores y alumnos están construyendo modelos de simulación de sistemas
medioambientales, familiares, urbanos y políticos. Los profesores de literatura inglesa están
experimentado con la simulación de argumentos en obras literarias. Los alumnos se hallan
fascinados con los enfoques obtenidos mediante el modelado de dinámica sicológica en un trabajo
como el Hamlet de Shakespeare. Después de observar el proceso en el aprendizaje de sistemas
desde párvulos hasta secundaria, muchos de nosotros pensamos que todo lo que ahora se sabe
sobre el campo de la dinámica de sistemas se puede aprender antes de los catorce años. Si todo lo
que ahora sabemos se puede aprender antes de secundaria, nos falta materia para los cuatro años
de secundaria, los cuatro de licenciatura y los tres de estudios de post-grado. Debemos crear al
menos 11 años más de material educativo antes de poder decir que tenemos un plan de estudios
para formar diseñadores de sistemas sociales.
Durante el último siglo, la frontera del progreso humano ha sido la exploración de la
ciencia y la tecnología. La ciencia y la tecnología ya no son fronteras; se han integrado en la
textura de la actividad cotidiana. Creo que ahora nos estamos embarcando hacia la próxima gran frontera, que conducirá a un entendimiento mucho mejor de los sistemas sociales y económicos.La dinámica de sistemas es una metodología que permite la creación de modelos de simulación, tales como poblaciones biológicas o sistemas económicos, en los que sus elementos están relacionados formando bucles de realimentación o feedbacks.
El objetivo básico de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que provocan el comportamiento del sistema. Esto implica aumentar el conocimiento sobre el papel de cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre partes del sistema, acentúan o atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo.
Como características diferenciadoras de otras metodologías puede decirse que no se pretende predecir detalladamente el comportamiento futuro. El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el conocimiento del mundo real, comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad de las distintas políticas.
Otra característica importante es su enfoque a largo plazo, entendiendo por tal un período de tiempo lo suficientemente amplio como para poder observar todos los aspectos significativos de la evolución del sistema. Sólo en una escala de tiempos suficientemente amplia podrán verse las tendencias de comportamiento fundamentales.
La Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de los elementos del sistema. Este análisis permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del sistema. Debe notarse que en este caso el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica interna y de las relaciones estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción del mismo.
Esta metodología permite:
• Identificar el problema.
• Desarrollar hipótesis dinámicas que explican las causas del problema.
• Construir un modelo de simulación del sistema que permita analizar la raíz del problema.
• Verificar que el modelo reproduce de forma satisfactória el comportamiento observado en la realidad.
• Probar en el modelo las diferentes alternativas o políticas que solucionan el probleme, e implementar la mejor solución.
La dinamica de sistemas fue fundada en los 1960 por Jay Forrester, aunque estudios similares ya existían como los modelos de poblaciones de Lotka–Volterra.
Forrester “abrió la caja de truenos” con la primera modelización del Mundo [“World-1”] por encargo del Club de Roma, que dio lugar a la famosa polémica de los “Límites al crecimiento” y a sucesivos refinamientos de sus discípulos Dennis L. Meadows, Donella H. Meadows y Jorgen Randers con “World-2” y “World-3”.
Si bien otros discípulos suyos como Peter Senge y John Sterman han popularizado y puesto al alcance de todo el mundo las técnicas de la Dinámica de Sistemas a través de herramientas informáticas y conceptuales más avanzadas, siempre es un placer acudir a la fuente inspiradora de aquella obra pionera que marcó un antes y un después en la comprensión de la complejidad y la interacción con las decisiones humanas.
Industrial Dynamics supuso una ruptura en la forma de mirar los sistemas y su modelización. Hasta entonces los modelos teóricos eran típicamente lineales: “Si aumentamos la cantidad de vendedores, aumentaremos la cantidad de ventas”. En su lugar, la Dinámica de Sistemas apostó por hacer no lineal la esencia de los modelos reales y a restar el énfasis en la predicción. Así, en vez de diseñar el modelo para hacer pronósticos de acontecimientos futuros, la Dinámica de Sistemas opta por captar la mayor cantidad de bucles de realimentación importantes para trasladarlos al modelo mental del modelizador y posteriormente desarrollarlo conceptual, matemática e informáticamente en un ordenador, pues a los pocos bucles de realimentación se vuelve difícil observar la evolución de un sistema complejo sin la ayuda de un ordenador. Una vez hecho esto, la Dinámica de Sistemas permite “perturbar el modelo”, verificando diversas variables para aprender acerca de los puntos críticos del sistema, su probable evolución y resistencia al cambio.
Esta es quizá la mayor aportación de la Dinámica de Sistemas de Jay Forrester a la comprensión de los sistemas: no busca técnicas para controlar el sistema o dominar su funcionamiento, por el contrario pretende agudizar nuestro conocimiento acerca del diseño, estructura y funcionamiento del sistema estudiado a fin de obtener una visión de conjunto para poder interactuar con él más armoniosamente para intervenir sabiamente, se trate de sistemas económicos, sociales, biológicos o tan complejos como el mundo que habitamos.
Sin más dilación voy a dar paso a una de las ideas más interesantes del profesor Forrester al respecto de las limitaciones mentales de los humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad de los sistemas sociales, una limitación que viene dada por nuestra incapacidad para comprender la relaciones de “causalidad circular con demora”, la dificultad para encontrar “puntos de apalancamiento” que no siempre están en la proximidad de los síntomas y la miopía en visualizar los efectos de largo plazo de nuestras decisiones.
El comportamiento contraintuitivo de los sistemas sociales
Muchas características de los sistemas sociales confunden a la gente. Ese comportamiento que la gente no se espera surge en los sistemas corporativos y urbanos así como en las presiones mundiales que en la actualidad envuelven el planeta. Tres comportamientos contra-intuitivos de los sistemas sociales son especialmente peligrosos.
Primero, los sistemas sociales son totalmente insensibles a la mayoría de los cambios que la gente elige en un esfuerzo por alterar el comportamiento de los sistemas. De hecho, los sistemas sociales llaman la atención a tal grado que sería inútil tratar de intervenir. La intuición humana se desarrolla al tener contacto con los sistemas simples. En los sistemas simples, la causa del problema está muy relacionada, en tiempo y espacio, con los síntomas del problema. Si uno toca una estufa caliente, uno se quema al instante; la causa es obvia. Sin embargo, en los sistemas dinámicos complejos, las causas a menudo no tienen relación, en tiempo y espacio, con los síntomas. Las causas verdaderas pueden no tener relación con el tiempo pero si surgen de una parte totalmente diferente del sistema en donde se presenta el síntoma. Sin embargo, el sistema complejo puede ser confuso al presentar una causa aparente que reúne las expectativas derivadas de los sistemas simples. Una persona se dará cuenta de cuáles parecen ser las causas más cercanas a los síntomas tanto en tiempo como en espacio—poco antes en tiempo y cercano al síntoma. Sin embargo, las causas aparentes son generalmente coincidencias que, al igual que el síntoma del problema en sí, son producidas por la dinámica de lazo de retroalimentación de un sistema más grande. Por ejemplo, el sufrimiento humano en las ciudades va acompañado (algunos piensan que es causado) por la vivienda inadecuada. Como resultado, se eleva la vivienda y la población crece a pesar de los esfuerzos. Mucha gente está aprisionada en el deprimente sistema urbano. Otro ejemplo, los síntomas de la población excesiva ya comienzan a ensombrecer todos los países. Los síntomas comienzan con el agolpamiento urbano y la presión social. En lugar de enfrentarse al problema creciente de población, los gobiernos tratan de aligerar las presiones inmediatas ofreciendo apoyo financiero, más policías, transporte escolar y subsidiando servicios de salud. Como consecuencia, la creciente población reduce la calidad de vida de cada individuo.
Segundo, los sistemas sociales aparentemente tienen unos cuantos aspectos influyentes con los cuales pueden cambiar el comportamiento. Estos aspectos altamente influyentes no son lo que la mayoría de la gente espera. Además, cuando se identifica una política altamente influyente, existen más probabilidades de que las personas que se guíen por intuición o por su juicio, desviarán totalmente el sistema en la dirección equivocada. Por ejemplo, en un sistema urbano la vivienda es un aspecto de control influyente pero, si nuestro deseo es convertir la ciudad en un mejor lugar para la gente de la clase baja y demás, lo mejor sería reducir la vivienda económica en lugar de aumentarla. Otro ejemplo es el problema mundial de la población creciente y la disparidad entre los estándares de vida en los países desarrollados y subdesarrollados. Los modelos de dinámica de sistemas dicen que algunos aspectos de control influyentes para aumentar la calidad de vida mundialmente, existen en la tasa de generación de inversión de capital y en la producción de alimentos, pero esa expansión de la industrialización y producción de alimentos son las direcciones contraproducentes, ambas deben ser restringidas. La respuesta común al desastre mundial ha sido el aumento de la industrialización y la producción de alimentos, así que sería conveniente reducir este aumento si se tiene la esperanza de mejoras a largo plazo. Contrario a las expectativas intuitivas, el evitar las prácticas actuales podría aumentar la calidad de vida y contribuir a la estabilización de la población.
Tercero, los sistemas sociales muestran un conflicto en las consecuencias a corto y largo plazo de un cambio de política. Una política que produce mejoras a corto plazo, por lo general degrada un sistema a largo plazo. De igual forma, las políticas que producen mejoras a largo plazo pueden, en un principio, deprimir el comportamiento de un sistema. Esto es especialmente engañoso. El corto plazo es más visible y más convincente. Las presiones a corto plazo son muy obvias. Sin embargo, las secuencias de las acciones dirigidas a la mejora a corto plazo pueden deprimir tan severamente al sistema que ni las medidas heroicas a corto plazo son suficientes. Muchos de los problemas que se enfrentan en la actualidad son los resultados cumulativos de las medidas a corto plazo tomadas en las décadas anteriores.
Al igual que sucede con el profesor Ackoff, Jay Forrester sigue dando ejemplo como profesor emérito de la prestigiosa Sloan School of Management del MIT de Boston, siendo un testimonio viviente para muchos sistémicos.
La frase: “Es cierto que la contaminación, la sobrepoblación, las enfermedades, la escasez de comida, la guerra, o alguna otra fuerza igualmente poderosa, podrán un límite al crecimiento de la población si la persuación o factores psicológicos no lo hacen. El crecimiento exponencial no puede continuar por siempre. De seguir creciendo al ritmo actual, habrá solo un metro cuadrado por persona antes de 400 años. Nuestro gran reto es guiar la transición del crecimiento al equilibrio. A menos que el mundo entienda y comience a actuar pronto, la civilización será sobrepasada por fuerzas que nosotros mismos hemos creado, pero que ya no podemos controlar nunca más”.
