Accelerating Europe: Competitiveness for a new era
Turbulent times have highlighted new fragilities in Europe’s economies. Addressing them could be the catalyst for a new wave of competitiveness and growth.
Europe has a strong record on sustainability and inclusion, but it faces new pressures on its competitiveness in 7 key dimensions.
Left unaddressed, €500 billion to €1 trillion of European value added could be at stake annually by 2030.Europa tiene un sólido historial en materia de sostenibilidad e inclusión, pero se enfrenta a nuevas presiones sobre su competitividad en 7 dimensiones clave.
Si no se abordan, de aquí a 2030 podrían estar en juego entre 500 000 y 1 billón de euros anuales de valor añadido europeo.
At a glance
- Europe is one of the world’s leading regions in terms of sustainability and inclusion. But its per capita income remains 27 percent lower than in the United States. Closing that prosperity gap depends on accelerating growth by becoming more globally competitive.
- We have entered a new geo-economic era that makes competitiveness more urgent and more challenging for Europe in seven arenas that matter for the future,1 from energy to technology and supply chains.
- Shoring up competitiveness in these areas is critical. We estimate that about €500 billion to €1 trillion of value added could be at stake annually by 2030. For perspective, this is three to six times the incremental annual investment needed to achieve net zero. Addressing these issues will determine the region’s ability to unlock future growth while preserving its unrivaled sustainability and inclusion model.
- To thrive in this new era, Europe needs an integrated agenda for competitiveness, with business leaders and policy makers working hand in hand toward ambitious new goals. Critical choices and potentially uneasy trade-offs lie ahead.
- Sharply higher goals could include: doubling innovation-related private and public spending in areas such as artificial intelligence, with a differentiated approach for adoption vs. development; doubling the average scale of Europe’s leading firms, perhaps by introducing a “28th regime” of common business rules; cutting power and gas prices in half by developing and accessing new sources of energy; accelerating reskilling, labor redeployment, and talent attraction to enable technology adoption; adding $400 billion of annual corporate investment and doubling the inflow of greenfield FDI; securing access to critical materials; and rethinking regulation and industrial policy.
Hemos entrado en una nueva era geoeconómica que hace que la competitividad sea más urgente y más difícil para Europa en siete ámbitos importantes para el futuro1 , desde la energía a la tecnología y las cadenas de suministro.
Es fundamental reforzar la competitividad en estos ámbitos. Calculamos que de aquí a 2030 podrían estar en juego entre 500.000 y 1 billón de euros anuales de valor añadido. Para que nos hagamos una idea, esto equivale a entre tres y seis veces la inversión anual incremental necesaria para alcanzar el objetivo de cero emisiones netas. Abordar estas cuestiones determinará la capacidad de la región para desbloquear el crecimiento futuro, preservando al mismo tiempo su incomparable modelo de sostenibilidad e inclusión.
Para prosperar en esta nueva era, Europa necesita una agenda integrada para la competitividad, en la que los líderes empresariales y los responsables políticos trabajen codo con codo para alcanzar nuevos y ambiciosos objetivos. Se avecinan elecciones críticas y compromisos potencialmente incómodos.
Europe is a global leader on sustainability and inclusion but needs to revive its competitiveness
Sustainability, inclusion, and growth reinforce—or undermine—one another. Together these three elements can deliver a prosperous and green future. Thus far, Europe has a strong record on the first two (Exhibit 1). It leads the world in reducing carbon emissions. It also leads on most dimensions of economic inclusion and social progress, including income inequality and life expectancy.
Europa es líder mundial en sostenibilidad e inclusión, pero necesita reactivar su competitividad
La
sostenibilidad, la inclusión y el crecimiento se refuerzan -o se
socavan- mutuamente. Juntos, estos tres elementos pueden ofrecer un
futuro próspero y ecológico. Hasta ahora, Europa ha obtenido buenos
resultados en los dos primeros (Cuadro 1). Es líder mundial en reducción
de emisiones de carbono. También es líder en la mayoría de las
dimensiones de la inclusión económica y el progreso social, incluidas la
desigualdad de ingresos y la esperanza de vida.
Caudros en
https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/accelerating-europe-competitiveness-for-a-new-era
Making Europe more competitive for the future involves critical choices and higher goals
Europe remains ambitious, but what will it take to meet the mounting challenges? Some of the groundwork has been laid, with multiple recent initiatives meant to sharpen its competitive edge. But capturing the full potential value at stake requires focusing on all seven dimensions outlined above. The analyses and benchmarks throughout this article suggest that goals can and should be set far higher (Exhibit 3). But strategic choices have to be made, many involving uneasy tradeoffs
Europa
sigue siendo ambiciosa, pero ¿qué hará falta para afrontar los
crecientes retos? Ya se han sentado algunas de las bases, con múltiples
iniciativas recientes destinadas a afinar su ventaja competitiva. Pero
para aprovechar todo el valor potencial en juego hay que centrarse en
las siete dimensiones antes señaladas. Los análisis y puntos de
referencia de este artículo sugieren que los objetivos pueden y deben
ser mucho más ambiciosos (Recuadro 3). Pero hay que tomar decisiones
estratégicas, muchas de las cuales implican compromisos incómodos
Now, new fragilities are coming to light, and Europe faces even more pressure on seven fronts that will define future competitiveness:
- Innovation: Accelerating tech disruption challenges Europe’s historical industrial model. Disruption is challenging established sectors that are highly exposed to global competition; these include areas such as automotive, aerospace, and pharmaceuticals in which Europe has had a strong record as an industrial innovator. The competitive edge now increasingly comes from the application of ten frontier technologies. But our past research has found that Europe leads on only two of them (next-gen materials and clean technologies), while lagging in areas such as artificial intelligence (AI) and quantum computing. 3 Take generative AI (gen AI) as just one example. ChatGPT reached 100 million new users in just two months—the fastest any technology has ever reached this milestone.4 Yet in 2023, Europe invested $1.7 billion in gen AI, compared with $23 billion of US venture capital and private equity that went into these technologies.5 As of November 2023, 35 gen AI companies had scaled up in the United States, but only three in Europe.6
- Energy: Europe’s import dependencies have been exposed, particularly hitting energy-intensive industries. For decades, European industry benefited from access to affordable energy, but Russia’s invasion of Ukraine, which cut off access to Russian gas, starkly highlighted the dangers of Europe’s dependency on overly concentrated energy imports. In 2021, Europe imported 55 percent of the energy it needed. By contrast, China imported 25 percent, while the United States was a net exporter of energy.7 Moreover, Europe obtained its energy from a limited number of suppliers; one-quarter of its imports came from fewer than three countries in 2021.8 Industrial power and gas prices doubled between the first half of 2020 and the second half of 2022 as Europe sought to replace Russian gas imports with a combination of efficiency measures and liquefied natural gas imports.9
-
Capital: The rising cost of capital exposes Europe’s lower returns and investment gaps. For many years, interest rates have been low, and capital has been abundant. Under these conditions, there was less downside to European firms delivering about 20 percent less return on capital than US companies. But rates have increased at a time when significant capital is needed for the net-zero transition and to support innovation. European corporations may need to reevaluate their investment portfolios.
Europe has had a persistent gap with the United States in net investment. It attracted $90 billion of greenfield foreign direct investment (FDI) in the first three quarters of 2023, while the United States drew $300 billion; this widened a longstanding historical gap to one percentage point of GDP.10 Capital expenditures by large European companies declined slightly between 2015 and 2022 after adjusting for inflation, while investment by their US counterparts grew by 30 percent due to rapid investment in the tech sector. By the end of that period, investments by large US corporations were 60 percent higher than those of their European peers. Last, European capital markets are not as deep as those in the United States. In 2022, their private equity assets under management were 50 percent lower and venture capital financing was 75 percent lower.11
- Supply chains: Rising geopolitical tensions are affecting Europe’s historical trade patterns. Europe has long been outward looking on trade. According to International Monetary Fund data, Europe is 30 percent and 70 percent more open than the United States and China, respectively, and has 30 percent and 20 percent fewer trade restrictions.12 Yet geopolitical turbulence is bleeding over into trade relations, giving rise to more disputes and prompting companies to reconfigure supply chains.13 The number of new trade and foreign direct investment (FDI) restrictions affecting EU countries almost tripled between 2012 and 2022.14 For instance, China, which accounts for 80 percent of the global supply of graphite (a key component in electric vehicle batteries), restricted exports of the material in December 2023.15 Disruptions to supply chains, particularly for critical goods such as semiconductors and minerals, could bite hard. In 2021, the United States held 35 percent of the semiconductor value chain, while Europe had only 10 percent.16 Europe is home to 2 percent of global mining and processing of ten critical materials, while China conducts 14 percent.17
-
Talent: Making smoother and faster worker transitions is challenging with Europe’s labor market rules. A new labor market challenge is emerging. Where the region once had an abundance of workers to fill positions, labor markets have become tight in many European economies. The job vacancy rate in the eurozone stood at an all-time high of 3 percent in September 2023.18
Looking ahead, automation and the net-zero transition are likely to set off some of the largest labor market shifts in history. The latter alone could create 11 million jobs but eliminate six million others through 2050 in Europe.19 Europe’s current labor market structure will make these shifts more difficult to manage. For instance, job switching is twice as common in the United States as in the EU.20 Europe has also lost some focus on the skills of the future: In 2021, the EU had about 20 percent fewer STEM graduates per thousand inhabitants than the United States and 45 percent fewer than South Korea.21 Demographic headwinds will pose another structural challenge: due to aging and low birth rates, the EU’s working-age population is expected to decrease from 64 to 58 percent of the total population by 2040.22
- Size: Scale matters more than ever, but Europe remains fragmented. Europe’s integrated economy is comparable with the size of the US and Chinese economies (about $21 trillion versus $25 trillion and $18 trillion, respectively, as of 2022).23 Smaller countries have appeared to benefit from being part of a powerful bloc.24 But it has been more difficult for European corporations to scale, which matters at a time when many markets have winner-take-most dynamics. In 2022, the combined revenue of all listed companies with more than $1 billion in revenue was $12 trillion in Europe, compared with $18 trillion in the United States.25 For companies in telecommunications, airlines, and defense that operate on a national rather than European scale, this translates into 30 percent less revenue per company than US peers. In 2022, the market-to-book ratio of top European companies was 60 percent that of their US counterparts—meaning fewer available financial resources and a higher chance of being M&A prey. Finally, economies need to have the ability to generate the large firms of the future. While European companies such as Northvolt, Doctolib, and Bolt have scaled up rapidly in recent years, Europe is currently home to 13 percent of the world’s unicorns (on par with China), while the United States has produced 50 percent.26
- Competition and markets: Regulation and industrial policy are becoming stronger tools of competitiveness again worldwide. Europe has benefited from its adherence to open trade and its limits on state aid support to drive competition.27 But the world is changing. Many governments have reintroduced or increased tariffs as well as engaging in more active industrial policy. The US Inflation Reduction Act, for instance, provides nearly $400 billion of energy and climate funding, most in the form of tax credits; to claim many of those credits, manufacturing must occur on US soil. China funds industrial policy to the tune of 2 to 5 percent of GDP, while the EU averages about 1 percent.28 Europe has taken some policy steps, such as the 2021 Recovery and Resilience Facility, which devotes about €250 billion out of €723 billion to support the green transition with funds and loans. It was followed by the Green Deal Industrial Plan and the EU Chips Act in 2023.29 State aid rules have also been overhauled to help fund decarbonization. But the global playing field remains fluid.
These seven priority areas will likely define European competitiveness in the new era. Looking across them, we estimate that about €500 billion to €1 trillion of value added could be at stake annually by 2030.30 To put that in perspective, this is in the range of 5 to 10 percent of Europe’s 2022 GDP in private industries excluding real estate, three to six times the incremental annual investment needed to achieve net zero, or 12 to 24 percent of Europe’s social protection expenditure in 2022.31
To safeguard its future growth and prosperity—as well as the unrivaled sustainability and inclusion delivered thus far—Europe cannot afford to risk losing ground.
Europa tiene un sólido historial en materia de sostenibilidad e inclusión, pero se enfrenta a nuevas presiones sobre su competitividad en 7 dimensiones clave.
Ahora
salen a la luz nuevas fragilidades y Europa se enfrenta a una presión
aún mayor en siete frentes que definirán la competitividad futura:
1- Innovación: La aceleración de la disrupción tecnológica desafía el modelo industrial histórico de Europa. La disrupción está desafiando a sectores establecidos que están muy expuestos a la competencia mundial; entre ellos se incluyen áreas como la automoción, la industria aeroespacial y la farmacéutica, en las que Europa ha tenido un sólido historial como innovador industrial. La ventaja competitiva procede cada vez más de la aplicación de diez tecnologías de vanguardia. Sin embargo, según nuestras investigaciones anteriores, Europa sólo lidera dos de ellas (materiales de última generación y tecnologías limpias), mientras que va a la zaga en ámbitos como la inteligencia artificial (IA) y la computación cuántica.
Tomemos como ejemplo la IA generativa (gen AI). ChatGPT alcanzó los 100 millones de nuevos usuarios en tan solo dos meses, el hito más rápido alcanzado por cualquier tecnología.4 Sin embargo, en 2023, Europa invirtió 1.700 millones de dólares en IA generativa, frente a los 23.000 millones de capital riesgo y capital privado de EE.UU. destinados a estas tecnologías.5 En noviembre de 2023, 35 empresas de IA generativa habían crecido en Estados Unidos, pero solo tres en Europa.
2-La energía: La dependencia de Europa de las importaciones ha quedado al descubierto, lo que ha afectado especialmente a las industrias que consumen mucha energía. Durante décadas, la industria europea se benefició del acceso a una energía asequible, pero la invasión rusa de Ucrania, que cortó el acceso al gas ruso, puso crudamente de manifiesto los peligros de la dependencia europea de unas importaciones energéticas excesivamente concentradas. En 2021, Europa importó el 55% de la energía que necesitaba. En cambio, China importaba el 25 por ciento, mientras que Estados Unidos era un exportador neto de energía.7 Además, Europa obtenía su energía de un número limitado de proveedores; una cuarta parte de sus importaciones procedían de menos de tres países en 2021.8 Los precios de la energía industrial y del gas se duplicaron entre el primer semestre de 2020 y el segundo semestre de 2022, mientras Europa trataba de sustituir las importaciones de gas ruso con una combinación de medidas de eficiencia e importaciones de gas natural licuado
3- Capital:
El aumento del coste del capital deja al descubierto la menor
rentabilidad y las lagunas de inversión de Europa. Durante muchos años,
los tipos de interés han sido bajos y el capital abundante. En estas
condiciones, el hecho de que las empresas europeas obtuvieran un 20%
menos de rendimiento del capital que las estadounidenses tenía menos
inconvenientes. Pero los tipos han subido en un momento en que se
necesita mucho capital para la transición neta a cero y para apoyar la
innovación. Es posible que las empresas europeas tengan que reevaluar
sus carteras de inversión.
Europa ha mantenido una brecha
persistente con Estados Unidos en inversión neta. En los tres primeros
trimestres de 2023 atrajo 90.000 millones de dólares de inversión
extranjera directa (IED) en nuevas instalaciones, mientras que Estados
Unidos atrajo 300.000 millones; esto amplió una brecha histórica de
larga data a un punto porcentual del PIB.10 Los gastos de capital de las
grandes empresas europeas disminuyeron ligeramente entre 2015 y 2022
después de ajustar la inflación, mientras que la inversión de sus
homólogas estadounidenses creció un 30% debido a la rápida inversión en
el sector tecnológico. Al final de ese periodo, las inversiones de las
grandes empresas estadounidenses eran un 60% superiores a las de sus
homólogas europeas. Por último, los mercados de capitales europeos no
son tan profundos como los estadounidenses. En 2022, sus activos de
capital riesgo gestionados eran un 50% inferiores y la financiación de
capital riesgo era un 75% inferior
4- Cadenas de suministro: El aumento de las tensiones geopolíticas está afectando a las pautas comerciales históricas de Europa. Europa lleva mucho tiempo mirando al exterior en materia de comercio. Según datos del Fondo Monetario Internacional, Europa es un 30% y un 70% más abierta que Estados Unidos y China, respectivamente, y tiene un 30% y un 20% menos de restricciones comerciales.12 Sin embargo, las turbulencias geopolíticas se están trasladando a las relaciones comerciales, dando lugar a más disputas e impulsando a las empresas a reconfigurar las cadenas de suministro.13 El número de nuevas restricciones comerciales y de inversión extranjera directa (IED) que afectan a los países de la UE casi se triplicó entre 2012 y 2022.14 Por ejemplo, China, que representa el 80% del suministro mundial de grafito (un componente clave en las baterías de los vehículos eléctricos), restringió las exportaciones de este material en diciembre de 2023.15 Las interrupciones de las cadenas de suministro, en particular de bienes críticos como los semiconductores y los minerales, podrían afectar gravemente. En 2021, Estados Unidos poseía el 35% de la cadena de valor de los semiconductores, mientras que Europa sólo tenía el 10%.16 Europa alberga el 2% de la minería y el procesamiento mundial de diez materiales críticos, mientras que China realiza el 14%.
5- El talento:
Facilitar y agilizar la transición de los trabajadores es un reto con
las normas del mercado laboral europeo. Está surgiendo un nuevo reto en
el mercado laboral. Mientras que antes la región tenía abundancia de
trabajadores para cubrir puestos de trabajo, los mercados laborales se
han vuelto estrechos en muchas economías europeas. La tasa de vacantes
de empleo en la eurozona se situó en septiembre de 2023 en un máximo
histórico del 3%18.
De cara al futuro, es probable que la
automatización y la transición neta a cero desencadenen algunos de los
mayores cambios en el mercado laboral de la historia. Sólo este último
podría crear 11 millones de puestos de trabajo, pero eliminar otros seis
millones hasta 2050 en Europa19 . Por ejemplo, el cambio de empleo es
dos veces más frecuente en Estados Unidos que en la UE20 : En 2021, la
UE tenía un 20% menos de titulados en STEM por cada mil habitantes que
Estados Unidos y un 45% menos que Corea del Sur.21 Los vientos
demográficos en contra plantearán otro reto estructural: debido al
envejecimiento y a las bajas tasas de natalidad, se espera que la
población de la UE en edad de trabajar disminuya del 64% al 58% de la
población total en 2040.
6- El tamaño: La escala importa más que nunca, pero Europa sigue fragmentada. La economía integrada de Europa es comparable al tamaño de las economías de EE.UU. y China (unos 21 billones de dólares frente a 25 billones y 18 billones, respectivamente, en 2022).23 Los países más pequeños han parecido beneficiarse de formar parte de un bloque poderoso.24 Pero a las empresas europeas les ha resultado más difícil escalar, lo que importa en un momento en el que muchos mercados tienen una dinámica en la que el ganador se lo lleva todo. En 2022, los ingresos combinados de todas las empresas que cotizan en bolsa con más de 1.000 millones de dólares de ingresos eran de 12 billones en Europa, frente a los 18 billones de Estados Unidos.25 Para las empresas de telecomunicaciones, aerolíneas y defensa que operan a escala nacional en lugar de europea, esto se traduce en un 30% menos de ingresos por empresa que sus homólogas estadounidenses. En 2022, la relación entre el mercado y los libros de las principales empresas europeas era el 60% de la de sus homólogas estadounidenses, lo que significa menos recursos financieros disponibles y una mayor probabilidad de ser presa de fusiones y adquisiciones. Por último, las economías deben tener la capacidad de generar las grandes empresas del futuro. Aunque empresas europeas como Northvolt, Doctolib y Bolt han crecido rápidamente en los últimos años, Europa alberga actualmente el 13% de los unicornios del mundo (al mismo nivel que China), mientras que Estados Unidos ha producido el 50%
7- Competencia y mercados:
La regulación y la política industrial se están convirtiendo de nuevo
en herramientas más potentes de la competitividad en todo el mundo.
Europa se ha beneficiado de su adhesión al comercio abierto y de sus
límites a las ayudas estatales para impulsar la competencia.27 Pero el
mundo está cambiando. Muchos gobiernos han reintroducido o aumentado los
aranceles, además de emprender una política industrial más activa. La
Ley de Reducción de la Inflación de EE.UU., por ejemplo, proporciona
casi 400.000 millones de dólares de financiación energética y climática,
la mayoría en forma de créditos fiscales; para reclamar muchos de esos
créditos, la fabricación debe realizarse en suelo estadounidense. China
financia la política industrial con entre el 2% y el 5% del PIB,
mientras que la media de la UE ronda el 1%.28 Europa ha tomado algunas
medidas políticas, como el Mecanismo de Recuperación y Resiliencia 2021,
que destina unos 250.000 millones de euros de un total de 723.000
millones a apoyar la transición ecológica con fondos y préstamos. Le
siguieron el Plan Industrial Green Deal y la Ley de Chips de la UE en
2023.29 También se han revisado las normas sobre ayudas estatales para
contribuir a financiar la descarbonización. Pero el campo de juego
global sigue siendo fluido.
Para salvaguardar su crecimiento y prosperidad futuros, así como la sostenibilidad y la inclusión sin parangón conseguidas hasta ahora, Europa no puede permitirse el riesgo de perder terreno.
Para que Europa sea más competitiva en el futuro hay que tomar decisiones cruciales y fijar objetivos más ambiciosos.
Europa sigue siendo ambiciosa, pero ¿qué hará falta para afrontar los crecientes retos? Ya se han sentado algunas de las bases, con múltiples iniciativas recientes destinadas a afinar su ventaja competitiva. Pero para aprovechar todo el valor potencial en juego hay que centrarse en las siete dimensiones antes señaladas. Los análisis y puntos de referencia de este artículo sugieren que los objetivos pueden y deben ser mucho más ambiciosos (Recuadro 3). Pero hay que tomar decisiones estratégicas, muchas de las cuales implican compromisos incómodos.
1. 1. Innovación: ¿Pueden ampliarse tecnologías disruptivas como la IA duplicando los presupuestos de I+D de las empresas?
Europa podría aspirar a duplicar sus presupuestos de I+D empresarial para sentar las bases de un crecimiento futuro, adelantándose a los niveles de Estados Unidos. Esto supondría pasar del 3,7% de los ingresos actuales al 7,4% (frente al 6,8% actual en Estados Unidos). Invertir estratégicamente podría permitir a Europa ganar una parte justa de los nuevos ámbitos de competencia, como la conducción autónoma o la IA en la atención sanitaria.
También serán necesarias opciones claras y un mayor enfoque tecnológico y regional; no todos los clústeres pueden tener éxito en todas las tecnologías. En ámbitos en los que la diferencia con China y Estados Unidos es tan grande que puede no ser realista que Europa compita en desarrollo, Europa podría concentrarse en la adopción rápida y estudiar formas de atraer algunas de las actividades de alto valor de las empresas extranjeras, desarrollando agrupaciones nacionales en torno a ellas.
El sector privado podría contribuir compartiendo I+D sobre tecnología de mejora de la productividad con otros agentes de toda Europa, quizá a través de programas conjuntos de investigación e iniciativas conjuntas de adquisición. Un ejemplo actual de este enfoque es la inversión conjunta de 330 millones de dólares del Grupo iliad, Schmidt Futures y CMA CGM para poner en marcha un laboratorio de investigación gen AI; aspira a desarrollar algoritmos mejorados para reforzar la capacidad, fiabilidad y eficiencia de los grandes modelos
2. Energía: ¿Puede Europa diversificar y desarrollar fuentes de energía nacionales para garantizar un suministro suficiente a la mitad del coste actual?
Europa necesita energía suficiente y asequible si quiere mantener industrias comercializables de alto consumo energético como la agricultura, la química, la siderurgia o el transporte marítimo para equipararse a otras regiones. Para dar pasos verdaderamente audaces, puede fijarse el ambicioso objetivo de reducir a la mitad el coste de la electricidad y el gas.
Europa está haciendo verdaderos progresos en el despliegue de más energías renovables; la UE-27 generará el 22% de la electricidad a partir de energía eólica y solar en 2022, frente a sólo el 6% en 201034 . Las soluciones renovables deben seguir ampliándose, pero el progreso se ve obstaculizado por varios factores, como los largos procesos de concesión de permisos, las cuestiones de "no en mi patio trasero" y la oposición a la construcción de conectores y líneas de transmisión críticos. Otras alternativas también presentan complicaciones. La contratación de nuevos proveedores de energía podría crear nuevas dependencias.35 Reactivar la extracción nacional de combustibles fósiles (como el carbón, el gas, el petróleo y el gas de esquisto) no estaría en consonancia con los compromisos medioambientales de Europa.36 La fusión nuclear aún no está disponible comercialmente.
El sector privado puede contribuir a la financiación y la experiencia necesarias para desarrollar infraestructuras fiables de suministro energético. Por ejemplo, el Grupo Ingka se ha comprometido a invertir 7.500 millones de euros en proyectos de energía limpia para 2030.38 Ha contribuido a la inversión en proyectos eólicos marinos en Suecia que tienen el potencial de producir 38 teravatios-hora, o más del 25 por ciento del consumo actual de electricidad de Suecia, una vez que estén operativos.39 Otro ejemplo es el compromiso de 33 actores privados y públicos, incluidos Enagaz, GRTGaz y Gassco, con una visión de una infraestructura de tuberías de hidrógeno de 40.000 kilómetros a través de Europa para 2040, acelerando el desarrollo del mercado europeo del hidrógeno.
Europa necesitará más capital (y más paciente) que busque riesgos para respaldar los esfuerzos en materia de sostenibilidad y competitividad. Igualar lo que están haciendo las grandes empresas estadounidenses supondría aumentar la inversión empresarial en unos 400.000 millones de dólares anuales con respecto a los niveles de 2022 (un incremento de más del 60%). Actualmente, la rentabilidad del capital invertido es del 14% en Europa y del 18% en Estados Unidos. ¿Cómo podrían los líderes europeos desencadenar un círculo virtuoso que permitiera el dinamismo empresarial y una mayor escala, posibilitando así mayores rendimientos empresariales que pudieran atraer más capital?
Desde el punto de vista de la oferta, Europa necesita una estructura de mercado de capitales que ofrezca suficientes fondos de financiación -financiación que esté dispuesta a asumir la necesaria carga de riesgo e invertir a largo plazo, como el capital riesgo-. Acelerar la realización de la unión de los mercados de capitales es un paso fundamental. Europa también podría impulsar la consolidación de los fondos de pensiones y revisar la normativa sobre sus carteras de inversión para permitir una mayor asignación a la financiación del crecimiento. Las inversiones de los fondos de pensiones sólo representan el 8% de la captación de fondos de capital riesgo en Europa, frente al 20% en Estados Unidos.41 En la actualidad, los activos de capital riesgo gestionados en Europa sólo representan una quinta parte de los de Estados Unidos
4. Cadenas de suministro: ¿Puede Europa diversificarse hacia una base de proveedores mundial resistente y desbloquear nuevas fuentes nacionales?
En un mundo potencialmente más fragmentado, es posible que Europa tenga que esforzarse más para garantizar el acceso a un suministro seguro y sostenible de materiales de importancia estratégica44 . Un enfoque podría consistir en diversificar aún más los proveedores mundiales, aunque esto exige actuar con cautela si proceden de mercados que no están alineados geopolíticamente.45 Otra opción sería desenterrar nuevos suministros nacionales, pero las preocupaciones medioambientales rodean la extracción de algunos minerales críticos como el litio, el cobalto y el grafito.
El sector privado tiene mucho que decir en este ámbito. La encuesta 2023 de McKinsey sobre la cadena de suministro revela un aumento espectacular de las medidas de resiliencia.46 Dos tercios de los encuestados informaron de que tienen previsto obtener más insumos de proveedores situados más cerca de sus centros de producción en los últimos 12 meses, el doble de la proporción de empresas que informaron de tales estrategias de deslocalización en el año anterior. Los mayores aumentos de nearshoring se registraron en los sectores de automoción y bienes de consumo
Forjar relaciones con los proveedores es fundamental cuando se trata de materiales de importancia estratégica. Por ejemplo, en 2022, BMW se aseguró el suministro de litio de la empresa estadounidense Livent por 285 millones de euros. 47 H2 Green Steel y Mercedes-Benz han establecido una asociación para suministrar 50.000 toneladas anuales de acero verde para 2025.48 Además de estos acuerdos, las empresas pueden seguir una serie de estrategias para hacer que sus cadenas de suministro sean más resistentes, incluyendo la creación de redundancias y la reducción del número de piezas únicas que necesitan. Para las grandes empresas con redes de proveedores densas y de varios niveles, la transparencia de extremo a extremo y las herramientas sofisticadas de gestión de riesgos se han convertido en prioridades fundamentales
5. 5. Talento: ¿Puede Europa beneficiarse de unos mercados laborales más ajustados para acelerar la recualificación y la rotación, y con ello la adopción de la tecnología?
Un ingrediente fundamental para acelerar la adopción de la tecnología y la transición neta a cero es la rápida reconversión y redistribución de los trabajadores a medida que evoluciona la economía. Unos 18 millones de trabajadores tendrán que desempeñar nuevas funciones sólo como parte de la transición a cero
Como los mercados laborales están tensos y el desempleo es bajo en la mayoría de las regiones, ¿podría ser ahora el momento de que Europa active el concepto de "flexiguridad" esbozado por la Comisión Europea? La flexiguridad protege a los trabajadores más que a los puestos de trabajo para acelerar, en lugar de retrasar, estas transiciones.50 El reto para los responsables políticos sería garantizar que se preserva la seguridad de los empleados aunque aumente la flexibilidad.
Más allá de la recualificación, sigue siendo fundamental desarrollar y atraer a los mejores talentos, especialmente en campos de vanguardia como la IA. ¿Podrían los responsables europeos considerar la posibilidad de ampliar el libre comercio a "acuerdos de libre circulación de talentos" con otras regiones, o incentivos fiscales para los talentos que inmigran y los que regresan?
6. Tamaño: ¿Puede Europa operar más a nivel europeo preservando al mismo tiempo las prioridades nacionales, duplicando potencialmente el tamaño de las empresas?
Completar el mercado único es un objetivo siempre vigente. Según una encuesta realizada entre los miembros de la Mesa Redonda Europea de la Industria, el mercado único europeo sólo se ha completado en un 75%52 . Se calcula que las fricciones comerciales que aún persisten en la UE reducen el PIB comunitario entre un 5% y un 10%53.
¿Podría ser una opción más audaz y rápida para los responsables de la toma de decisiones crear un "28º régimen" de normas empresariales comunes y simplificadas, dando a las empresas la opción de acogerse a él? Este tipo de marco regulador podría abarcar ámbitos como la regulación del mercado de productos, las normas de empleo (incluidas las cualificaciones profesionales), el IVA, las normas de competencia y otros.
Se está produciendo una carrera competitiva en todo el mundo para forjarse un liderazgo en nuevos ámbitos dinámicos de crecimiento, como la IA y las tecnologías limpias. Otras economías ya están diseñando y aplicando políticas para atraer inversiones y estimular la innovación en estos ámbitos. Para seguir el ritmo, Europa podría tener que revisar su postura en materia de financiación, regulación y administración.
En cuanto a la financiación, ¿le darán los principios de libre mercado de Europa la ventaja competitiva sobre otros mercados que despliegan un apoyo gubernamental decisivo a las empresas nacionales, o tendrá Europa que igualarlos y superarlos en apoyo a la política industrial?
Sobre el autor
Massimo Giordano es socio senior y socio director para Europa de la oficina de McKinsey en Milán. Solveigh Hieronimus es socia principal de la oficina de Múnich. Sven Smit es socio principal en Ámsterdam y preside el McKinsey Global Institute (MGI). Marc-Antoine de la Chevasnerie es socio de la oficina de París. Jan Mischke es socio del MGI en la oficina de Zúrich. Efi Koulouridi es socio de la oficina de Atenas. Guillaume Dagorret es senior fellow de MGI en la oficina de París. Nicole Brunetti es consultora en la oficina de Estocolmo.
Within an effective policy framework, corporations can play vital roles: investing strategically in pivotal areas, creating and supporting growth-oriented ecosystems, nurturing a skilled talent pool, and forming partnerships or joint ventures with industry peers or across industries. Business leaders will need to look beyond their immediate interests and the boundaries of their industries, collaborating with each other and with policy makers to tackle any systemic barriers and gear up for long-term competitiveness.
1. Innovation: Can disruptive technologies such as AI be scaled up by doubling corporate R&D budgets?
Europe could aim to double its corporate R&D budgets to lay the foundations for future growth, pulling ahead of US levels. This would involve going from 3.7 percent of revenue today to 7.4 percent (vs. 6.8 percent for the United States today). Investing strategically could enable Europe to win a fair share of new arenas of competition, such as autonomous driving or AI in healthcare.
In AI, for instance, Europe can adopt a differentiated approach for technology adoption vs. development. For either to succeed, Europe will need its regulatory framework to allow for continuous experimentation, attract talent, and ultimately incentivize the founding, retention, and attraction of tech companies. On adoption, Europe has a chance to go “all in” with its natural strengths: a sophisticated industrial base, an edge in design, and access to structured data. It’s also worth noting that for Europe, gen AI itself can be a unique tool for partially overcoming some of the negative aspects of fragmentation such as differences in languages and legacy IT architectures. When it comes to AI development, the strategic play would be making big bets only where Europe is well-positioned to win. For example, since ASML is based in Europe and holds a unique position in the global semiconductor value chain, working on specialized chips is a natural adjacency. Europe could also focus on developing specialized foundational models, new forms of banking (including blockchain), or B2B applications. Whether in AI or other frontier technologies, funding also needs to be addressed. As noted above, there is a sizable and persistent gap between Europe and the United States in venture capital and private equity investment.
Europe could explore whether a joint European fund—or fiscal capacity—could support financing of precommercial innovation in areas including energy, healthcare, industry, and defense. The EU’s Important Projects of Common European Interest (IPCEI) instrument could be a useful vehicle. In December, the European Commission approved up to €1.2 billion of state aid over eight years to support R&D in cloud and edge computing. Yet, for context, this is equal to about 4 percent of Amazon Web Services’ total investments in 2022 alone.32
Clear choices and more technological and regional focus will also be needed; not every cluster can be successful in every technology. In areas where the gap with China and the United States is so large that it may not be realistic for Europe to compete in development, Europe could concentrate on rapid adoption and examine ways to attract some of the high-value activities of foreign firms, developing domestic clusters around them.
The private sector could contribute by sharing R&D on productivity-enhancing technology with fellow players across Europe, perhaps through joint research programs and joint procurement initiatives. One current example of this approach is the $330 million joint investment of the iliad Group, Schmidt Futures, and CMA CGM to launch a gen AI research lab; it aspires to develop enhanced algorithms to strengthen the capacity, reliability, and efficiency of large multimodal models.33
2. Energy: Can Europe diversify and develop domestic sources of energy to secure sufficient power supply at half the current cost?
Europe needs sufficient affordable energy if it wants to maintain energy-intensive tradable industries such as agriculture, chemicals, steel, or shipping to match other regions. To make truly bold strides, it can set the ambitious goal of cutting the cost of power and gas in half.
Europe is making real headway in deploying more renewables; the EU-27 generated 22 percent of electricity from wind and solar in 2022, up from just 6 percent in 2010.34 But there are still a number of barriers to overcome. Renewable solutions need to continue scaling up, but progress is hampered by several factors, such as long permitting processes, “not in my backyard” issues, and opposition to building critical connectors and transmission lines. Other alternatives also come with complications. Contracting with new suppliers of energy could create new dependencies.35 Revamping domestic extraction of fossil fuels (such as coal, gas, oil, and shale gas) would not be in line with Europe’s environmental commitments.36 Nuclear fusion is not yet commercially available.
Given all this, what energy sources can Europe align on and then move to deploy rapidly? And what funding can bridge newer alternatives to commercial viability? Recent MGI research has outlined measures to address net-zero ambitions, energy affordability, stability, and competitiveness—simultaneously. Beyond the vital scale-up and buildout of renewables capacity, they include a focus on lower-cost energy sources, investment in innovation to drive down costs, and the parallel management of emerging and existing energy systems.37
The private sector can contribute to the financing and expertise needed to develop reliable infrastructure for energy supply. For instance, Ingka Group has committed to investing €7.5 billion in clean energy projects by 2030.38 It has contributed investment in offshore wind projects in Sweden that have the potential to produce 38 terawatt-hours, or more than 25 percent of Sweden’s current electricity use, once operational.39 Another example is the commitment of 33 private and publicly owned players, including Enagaz, GRTGaz, and Gassco, to a vision for a 40,000-kilometer hydrogen pipeline infrastructure across Europe by 2040, accelerating the development of the European hydrogen market.40
3. Capital: Can Europe activate an additional $400 billion annually in corporate investment?
Europe will need more (and more patient) risk-seeking capital to support efforts on sustainability and competitiveness. Matching what large US corporations are doing would mean boosting corporate investment by about $400 billion a year over 2022 levels (an increase of more than 60 percent). But it will take higher returns to attract that capital; currently, returns on invested capital are 14 percent in Europe and 18 percent in the United States. How could European leaders trigger a virtuous cycle to enable business dynamism and larger scale, thereby enabling higher corporate returns that could attract more capital?
On the supply side, Europe needs a capital market structure that delivers sufficient pools of funding—funding that is prepared to take the necessary burden of risk and invest for the long run, such as venture capital. Accelerating completion of the capital markets union is a critical step. Europe could also trigger pension fund consolidation and review regulations on their investment portfolios to enable more allocation to growth funding. Pension fund investments account for only 8 percent of venture capital fundraising in Europe, compared with 20 percent in the United States.41 Today, Europe’s venture capital assets under management are only one-fifth the size of those in the United States.42
Some private players have already struck partnerships to deploy more capital. In 2021, for instance, Stellantis, TotalEnergies, and Mercedes-Benz secured €7 billion in joint funding for their supply of batteries, combining their mutual expertise to develop a leading European battery manufacturer.43
4. Supply chains: Can Europe diversify toward a resilient global supplier base and unlock new domestic sources?
In a potentially more fragmented world, Europe may need to work harder to ensure access to a secure and sustainable supply of strategically important materials.44 This effort could involve complex trade-offs. One approach could be to further diversify global suppliers, although this requires acting with caution if they are from markets that are not geopolitically aligned.45 Another option would be to unearth new domestic supply, but environmental concerns surround the extraction of some critical minerals such as lithium, cobalt, and graphite.
Policy makers have taken action to strengthen supply chains. The EU launched the Global Gateway Initiative in 2021, aiming to bolster economic relationships with trade partners, particularly those supplying essential materials. Subsequently, the Critical Raw Materials Act of 2023 set forth a framework to ensure that by the decade’s end, at least 10 percent of the EU’s annual consumption of these materials will be extracted domestically, at least 40 percent will be processed within the EU, and a minimum of 15 percent will be recycled. While these goals are clear, implementation will be harder. For instance, processing of critical materials in Europe tends to be less competitive given higher costs of energy. But new policies could facilitate the scale-up of supply by, for example, streamlining permitting procedures for new asset development.
Private actors have strong cards to play here. McKinsey’s 2023 supply chain survey reveals a dramatic increase in resilience measures.46 Two-thirds of respondents reported that they are planning to obtain more inputs from suppliers located closer to their production sites over the past 12 months—double the share of companies reporting such nearshoring strategies in the prior year. The biggest reported increases in nearshoring came from the automotive and consumer goods industries. Beyond the trend toward nearshoring, the shift from global to regional supply networks continues to gain momentum. Almost two-thirds (64 percent) of respondents reported that they are currently regionalizing their supply chains, a trend that is most prominent in Europe and Southeast Asia.
Forging supplier relationships is critical when it comes to strategically important materials. For instance, in 2022, BMW secured lithium supplies from US company Livent for €285 million. 47 H2 Green Steel and Mercedes-Benz have struck a partnership to deliver 50,000 tonnes per year of green steel by 2025.48 Beyond such deals, companies can pursue a number of strategies to make their supply chains more resilient, including building in redundancies and reducing the number of unique parts they need. For large companies with dense, multitiered supplier networks, end-to-end transparency and sophisticated risk management tools have become top priorities.49
5. Talent: Can Europe benefit from tighter labor markets to accelerate reskilling and rotation—and thus technology adoption?
A critical ingredient in hastening technology adoption and the net-zero transition is the rapid reskilling and redeployment of workers as the economy evolves. Some 18 million workers will need to move into new roles as part of the net-zero transition alone. Automation and other technology trends are poised to create even bigger shifts in roles and work activities—and these shifts need to occur for Europe to realize the full productivity-enhancing potential of new technologies.
As labor markets are tight and unemployment is low in most regions, could now be the time for Europe to activate the “flexicurity” concept outlined by the European Commission? Flexicurity protects workers rather than jobs in order to hasten rather than delay these transitions.50 The challenge for policy makers would be to ensure that the security of employees is preserved even while flexibility increases.
Beyond reskilling, developing and attracting top talent remains critical, particularly in cutting-edge fields such as AI. Could Europe’s decision makers also consider expanding free trade to “free talent movement agreements” with other regions, or tax incentives for immigrating as well as returning talent?
Corporate players can collaborate with educational institutions and policy makers on reskilling programs and the creation of new career pathways, focusing in particular on mid-career workers who need to or want to prepare for new lines of work. For instance, more than 20 automotive companies, including Renault and Volkswagen, have collaborated on a “pact for skills” that aims to help more than 700,000 automotive workers add the skills they need for opportunities in the green transition and innovation. The overall joint commitment is expected to amount to €7 billion.51 Companies could also help forge a new deal for education—independently or in collaboration with universities—to cultivate the talent of the future, broadening access for students from diverse backgrounds. An example of this approach is France’s Ecole 42, which offers free, teacherless peer-to-peer learning; it welcomes students of all backgrounds without prerequisite qualifications.
6. Size: Can Europe operate more at the European level while preserving national priorities, potentially doubling the size of firms?
A growing number of competitive arenas have “winner-take-most” dynamics, with a few giant companies accounting for disproportionate market share and profits. Europe’s large corporations would need to almost double in scale on average to match their US peers. This would require cross-border consolidation as well as deeper European integration, which implies the transfer of more competencies to the EU.
Completing the single market is an evergreen goal. According to a survey of members of the European Round Table for Industry, the European single market is only about 75 percent complete.52 The remaining trade frictions within the EU have been estimated to reduce EU GDP by 5 to 10 percent.53
Could a bolder and faster option for decision makers be to create a “28th regime” of common, simplified business rules, giving companies the choice to opt in? That kind of regulatory framework could cover areas such as product market regulation, employment rules (including professional qualifications), VAT, competition rules, and more.
Private actors can be on the lookout for cross-border M&A opportunities that would help them achieve globally competitive scale, where antitrust rules allow. One example of such an approach to M&A was DSV’s €5 billion acquisition in 2019 of Panalpina, a provider of supply chain solutions, to create one of the world’s largest transportation and logistics companies.54
7. Competition and market frameworks: Can Europe redesign rules to compete effectively in the future?
A competitive race is on around the world to forge a lead in dynamic new growth arenas such as AI and clean tech. Other economies are already designing and implementing policies to attract investment and spur innovation in these areas. To keep up, Europe may need to revisit its stance on funding, regulation, and administration.
On funding, will Europe’s free-market principles give it the competitive edge over other markets that deploy decisive government support to domestic firms, or will Europe need to match and exceed them in industrial policy support? On regulation, should Europe continue to take a precautionary approach or enable more risk-taking with an eye toward capturing fast-moving opportunities, as happened during the development of the BioNTech COVID-19 vaccine? And how can Europe reduce the burden and timelines of administration and permitting, freeing firms to move more quickly?
On all seven of these dimensions of competitiveness, Europe faces new challenges. Addressing them will require an integrated agenda built around much more ambitious goals. It will also require public and private leaders to make strategic choices and weigh some difficult tradeoffs. There is always a cost involved in achieving bold goals, whether in capital, risk, or what else may be deprioritized. Corporate Europe needs to play its part and look beyond company and sector boundaries, working hand-in-hand with policymakers to agree upon and then reach those goals. The challenge for Europe is to use this testing moment to act decisively, as it has done in crises of the past.
About the author(s)
Massimo Giordano is a senior partner and managing partner for Europe in McKinsey’s Milan office. Solveigh Hieronimus is a senior partner in the Munich office. Sven Smit is a senior partner in Amsterdam who chairs the McKinsey Global Institute (MGI). Marc-Antoine de la Chevasnerie is a partner in the Paris office. Jan Mischke is an MGI partner in the Zurich office. Efi Koulouridi is a partner in the Athens office. Guillaume Dagorret is an MGI senior fellow in the Paris office. Nicole Brunetti is a consultant in the Stockholm office.
-Articulo resumido, resto de articuloo y cuadros en:
https://www.mckinsey.com/mgi/our-research/accelerating-europe-competitiveness-for-a-new-era
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