PARTE III. DINÁMICA DEL SISTEMA
13. Transiciones
Introducción: cambiar dentro del sistema no es lo mismo que cambiar de sistema
El capítulo 12 analizó adaptación, aprendizaje y evolución. Los agentes modifican comportamientos, las empresas aprenden, las tecnologías mejoran y las instituciones pueden reformar reglas.
Pero existe un tipo de cambio más profundo.
Una economía puede dejar de operar alrededor de una determinada combinación de:
- tecnologías;
- infraestructuras;
- empresas;
- habilidades;
- instituciones;
- redes;
- modelos de financiación;
y comenzar a organizarse alrededor de otra.
Eso es una transición sistémica.
No estamos hablando simplemente de:
automóvil de combustión → automóvil eléctrico.
Una transición completa puede implicar simultáneamente:
motor → batería
gasolinera → red de carga
mecánica → software
petróleo → electricidad
proveedores antiguos → nuevos proveedores
competencias antiguas → nuevas competencias
regulación antigua → nueva regulación.
Frank Geels utiliza precisamente una concepción amplia de transición tecnológica: los grandes cambios de la forma en que una función social es realizada implican no sólo nueva tecnología, sino también transformaciones en prácticas de usuarios, regulación, redes industriales, infraestructuras y significados culturales.
Esta perspectiva encaja extraordinariamente bien con RMS.
Una transición será definida provisionalmente como:
un proceso mediante el cual una configuración económica relativamente estable es sustituida o profundamente reconfigurada por otra, modificándose de forma persistente las capacidades, tecnologías, instituciones, redes, incentivos y equilibrios que sostienen el sistema.
En forma compacta:
Sistema A → proceso de transición → Sistema B.
Pero el objeto realmente interesante está en medio:
¿cómo consigue el sistema desplazarse de A hacia B?
Ésa será la pregunta central del capítulo.
13.1. Cambio incremental frente a transición
Debemos empezar distinguiendo varios tipos de cambio.
13.1.1. Mejora incremental
El sistema conserva esencialmente su arquitectura.
Ejemplo:
una fábrica mejora productividad un 5 %.
Tenemos:
S₀ → S₀'.
13.1.2. Adaptación
El sistema modifica determinados elementos para responder a nuevas condiciones.
Ejemplo:
una fábrica introduce robots pero mantiene:
- producto;
- proveedores principales;
- modelo empresarial.
13.1.3. Transición
Cambian múltiples componentes complementarios.
Ejemplo:
vehículo térmico → vehículo eléctrico conectado y definido por software.
Puede cambiar:
- tecnología;
- cadena productiva;
- habilidades;
- infraestructura;
- fuente energética;
- posición competitiva.
Entonces:
S₀ → S₁.
13.1.4. Transformación sistémica
Existe todavía un caso más profundo.
Una transición puede modificar incluso:
- estructura sectorial;
- instituciones;
- relaciones internacionales;
- distribución de poder.
Por ejemplo:
industrialización.
No fue simplemente introducir una nueva máquina.
Modificó:
- ciudades;
- empresas;
- trabajo;
- capital;
- transporte;
- instituciones.
Por tanto:
cuanto mayor sea el número de componentes interdependientes que deben cambiar, más sistémica será la transición.
Proposición RMS-T1
Una transición se distingue del cambio incremental porque modifica simultáneamente un conjunto complementario de capacidades, tecnologías, instituciones y relaciones que sostienen una configuración económica.
13.2. Régimen, trayectoria y paradigma
Para comprender las transiciones necesitamos identificar qué es aquello que está cambiando.
Aquí Giovanni Dosi aporta una pieza muy importante.
En su trabajo de 1982 sobre paradigmas tecnológicos y trayectorias tecnológicas, Dosi propone entender el cambio técnico como parcialmente canalizado por determinados paradigmas que definen problemas relevantes, conocimientos y direcciones de búsqueda; dentro de ellos, la innovación suele avanzar siguiendo determinadas trayectorias.
Esto encaja muy bien con RMS.
13.2.1. Trayectoria
Una trayectoria implica:
mejorar dentro de una arquitectura existente.
Ejemplo:
motor de combustión:
- menos consumo;
- más potencia;
- menos emisiones.
Seguimos optimizando:
el mismo paradigma básico.
13.2.2. Cambio de paradigma
Una transición más profunda aparece cuando cambia:
la lógica tecnológica dominante.
Ejemplo:
combustión → electricidad.
Entonces conocimientos acumulados en la trayectoria anterior:
pueden perder parte de su valor.
13.2.3. Paradigma tecnológico como arquitectura de búsqueda
Desde RMS podemos interpretar:
Paradigma = espacio que orienta qué problemas se consideran relevantes y qué soluciones se buscan.
Esto significa que el aprendizaje no es neutral.
Puede concentrarse alrededor de:
una trayectoria concreta.
13.2.4. La especialización genera dirección
Cuanto más aprende una economía dentro de una tecnología:
más fácil resulta seguir mejorándola.
Por tanto:
aprendizaje → especialización → trayectoria.
Aquí se conectan:
- Dosi;
- Arthur;
- Nelson-Winter.
Proposición RMS-T2
El progreso tecnológico suele desarrollarse dentro de trayectorias acumulativas; una transición profunda puede requerir abandonar parte del conocimiento, infraestructura e incentivos construidos alrededor del paradigma anterior.
13.3. Lock-in: por qué las transiciones son difíciles
Si una tecnología inferior desapareciera automáticamente al aparecer una mejor, las transiciones serían simples.
Pero no funcionan así.
La configuración existente ha acumulado:
- capital;
- infraestructuras;
- trabajadores;
- reglas;
- proveedores;
- hábitos;
- expectativas.
Todo ello crea:
switching costs.
13.3.1. Arthur y rendimientos crecientes
Arthur mostró cómo tecnologías sometidas a rendimientos crecientes pueden experimentar procesos de autorrefuerzo en los que acontecimientos iniciales y adopción acumulada condicionan qué alternativa termina dominando.
En lenguaje RMS:
Adopción → aprendizaje → infraestructura → usuarios → nueva adopción.
Así aparece:
lock-in.
13.3.2. Lock-in tecnológico
Ejemplo:
una tecnología posee:
- red de talleres;
- proveedores;
- personal formado;
- regulación adaptada.
Una tecnología nueva puede ser técnicamente superior y, sin embargo, comenzar con:
ecosistema inferior.
13.3.3. Lock-in institucional
También existen reglas diseñadas alrededor del sistema existente.
Estas reglas pueden:
- proteger incumbentes;
- crear costes de entrada;
- retrasar alternativas.
Entonces:
instituciones actuales → persistencia de arquitectura actual.
13.3.4. Lock-in cognitivo
Los actores pueden interpretar nuevos problemas utilizando:
modelos mentales antiguos.
Esto añade una dimensión menos material:
path dependence cognitiva.
13.3.5. Lock-in financiero
Los activos existentes necesitan rentabilidad.
Una gran inversión en tecnología A puede crear incentivos para prolongar:
vida de A.
Por tanto:
capital hundido → resistencia a transición.
Proposición RMS-T3
Las transiciones encuentran resistencia porque la arquitectura existente ha acumulado complementariedades, activos específicos, conocimientos, reglas y expectativas que reducen el coste de continuar por la trayectoria actual y elevan el coste de abandonarla.
13.4. La transición como problema de complementariedades
Éste es probablemente uno de los puntos más importantes.
Una tecnología nueva puede necesitar:
muchas capacidades nuevas simultáneamente.
Supongamos:
vehículo eléctrico.
Necesitamos:
- coche;
- batería;
- cargadores;
- red;
- software;
- técnicos.
Si sólo construimos:
vehículos
pero no:
cargadores,
la transición puede detenerse.
13.4.1. O-Ring de transición
Podemos extender la lógica de Kremer.
La transición puede contener varias etapas complementarias:
tecnología + infraestructura + financiación + talento + demanda.
Si una de ellas es muy débil:
Transition Capacity ↓.
13.4.2. Cuello de transición
Definamos:
Transition Bottleneck = capacidad cuya insuficiencia limita el desplazamiento hacia la nueva configuración.
No necesariamente coincide con:
bottleneck del sistema actual.
Esto es muy importante.
13.4.3. Ejemplo
Sistema energético actual:
el cuello puede estar en:
generación.
Durante transición:
puede estar en:
red.
Después de transición:
puede estar en:
almacenamiento.
Por tanto:
B_actual ≠ B_transition ≠ B_future.
Proposición RMS-T4
Las transiciones generan sus propios cuellos de botella porque las capacidades necesarias para abandonar una configuración no son necesariamente las mismas que limitan el funcionamiento del sistema existente o del sistema futuro.
13.5. Big Push y coordinación
Aquí Murphy, Shleifer y Vishny adquieren especial importancia.
Una transición puede no producirse aunque:
cada inversión individual tenga sentido si las demás también ocurren.
Tenemos:
complementariedades estratégicas.
13.5.1. Ejemplo
Empresa de cargadores dice:
invertiré cuando existan suficientes coches.
Fabricante:
produciré más coches cuando existan cargadores.
Consumidor:
compraré coche cuando existan cargadores.
Tenemos:
baja adopción → poca infraestructura → baja adopción.
13.5.2. Equilibrio inferior
Podemos representar:
E₁ = baja inversión + baja demanda + baja infraestructura.
Y:
E₂ = alta inversión + alta demanda + alta infraestructura.
La transición exige:
E₁ → E₂.
13.5.3. El problema no es necesariamente rentabilidad final
El problema puede ser:
coordinación temporal.
Cada inversión es rentable si:
las demás ocurren.
13.5.4. Big Push
La literatura del Big Push formaliza precisamente situaciones en las que complementariedades entre inversiones pueden producir múltiples equilibrios y justificar análisis de coordinación durante procesos de industrialización.
Para RMS esto permite formular:
algunas transiciones requieren cambiar simultáneamente varias restricciones complementarias y no pueden desencadenarse mediante una única intervención marginal.
Proposición RMS-T5
Cuando existen complementariedades estratégicas, una transición puede quedar atrapada en un equilibrio inferior aunque la configuración alternativa sea potencialmente superior; superar la trampa puede requerir coordinación simultánea entre múltiples inversiones.
13.6. Destrucción creativa
Toda transición tiene dos caras:
construcción y destrucción.
Aquí Schumpeter y Aghion-Howitt son fundamentales.
La innovación no sólo añade nuevas tecnologías.
Puede:
desplazar las anteriores.
La tradición de crecimiento schumpeteriano formaliza precisamente el progreso mediante entrada de innovaciones que reemplazan tecnologías existentes.
13.6.1. Capacidad nueva
Supongamos:
C_new ↑.
Aparecen:
- nuevas empresas;
- nuevos empleos;
- nuevas competencias.
13.6.2. Capacidad antigua
Simultáneamente:
C_old ↓.
Desaparecen:
- empresas;
- empleos;
- activos.
13.6.3. El problema temporal
Si:
C_old cae antes de que C_new pueda sustituirla,
aparece:
Transition Gap.
13.6.4. Transition Gap
Definiremos:
brecha temporal entre la pérdida de capacidad de la arquitectura antigua y la disponibilidad efectiva de la nueva.
Ejemplo:
se retiran centrales:
−20 capacidad
pero nueva generación aporta:
+10.
Temporalmente:
gap = 10.
13.6.5. El orden importa
Por tanto:
construir antes de destruir
puede ser crítico en determinadas funciones esenciales.
No siempre.
Pero sí cuando:
- sustitución es lenta;
- capacidad es crítica;
- recuperación es costosa.
Proposición RMS-T6
Una transición puede generar pérdidas sistémicas si la destrucción de capacidades antiguas ocurre más rápidamente que la construcción, escalado o sustitución de las capacidades nuevas.
13.7. Activos varados y costes hundidos
Una transición también redistribuye:
valor.
Una tecnología nueva puede reducir el valor económico de:
- fábricas;
- infraestructuras;
- habilidades.
Tenemos:
stranded assets.
13.7.1. Capital físico
Una fábrica diseñada para tecnología A puede no servir para B.
13.7.2. Capital humano
Trabajadores especializados pueden perder:
valor de mercado de sus competencias.
13.7.3. Capital territorial
Una región entera puede depender de una industria en declive.
Entonces:
shock sectorial → shock regional.
13.7.4. Política y resistencia
Los afectados por una transición poseen incentivos para:
- retrasarla;
- compensarse;
- influir regulación.
Entonces:
Transition Costs → Political Resistance.
Esto convierte la transición tecnológica en:
transición político-económica.
13.8. Geels: las transiciones son multinivel
Aquí aparece una aportación nueva muy útil para RMS.
Frank Geels desarrolló la Multi-Level Perspective (MLP) para analizar transiciones sociotécnicas. En este marco, las transiciones se entienden mediante interacciones entre innovaciones de nicho, regímenes establecidos y un entorno más amplio; además, los cambios afectan conjuntamente tecnología, usuarios, regulación, industria, infraestructura y cultura.
No necesitamos adoptar literalmente toda la MLP.
Pero sí podemos extraer una arquitectura muy útil.
13.8.1. Nicho
Espacio donde puede desarrollarse:
una alternativa todavía débil.
Ejemplo:
tecnología experimental.
13.8.2. Régimen
Arquitectura dominante formada por:
- empresas;
- infraestructuras;
- reglas;
- consumidores;
- conocimientos.
13.8.3. Entorno estructural
Cambios más amplios:
- demografía;
- geopolítica;
- clima;
- macroeconomía.
Estos pueden crear:
presión sobre el régimen.
13.8.4. Transición
Una posible dinámica sería:
nicho madura + régimen se debilita + presión externa aumenta → ventana de transición.
No es una ley automática.
Pero es una hipótesis estructural útil.
13.8.5. Traducción RMS
Podemos traducir los tres niveles sin adoptar necesariamente toda la terminología:
alternativas emergentes → arquitectura dominante → entorno sistémico.
La transición depende de interacción entre los tres.
Proposición RMS-T7
Las transiciones profundas no dependen únicamente de que aparezca una tecnología superior; requieren interacción entre alternativas emergentes, estructuras dominantes y cambios del entorno que modifiquen incentivos y posibilidades de adopción.
13.9. Ventanas de oportunidad
De aquí surge un concepto muy importante.
Un sistema puede permanecer bloqueado durante años.
Después sucede algo:
- crisis energética;
- innovación;
- cambio regulatorio;
- shock geopolítico.
La arquitectura antigua pierde estabilidad.
Aparece una:
window of opportunity.
13.9.1. Shock como desestabilizador
Antes:
Coste de cambiar > coste de permanecer.
Después del shock:
Coste de permanecer ↑.
Entonces:
transición se vuelve más probable.
13.9.2. Pero oportunidad no significa capacidad
Puede aparecer una ventana y el sistema no estar preparado.
Para aprovecharla necesita:
- alternativa tecnológica;
- capital;
- talento;
- instituciones.
Por tanto:
Opportunity × Capability → Transition.
Una oportunidad sin capacidades puede desaparecer.
13.9.3. Preparedness
Podemos introducir:
Transition Readiness.
Pregunta:
¿qué capacidades existen antes de que aparezca la ventana?
Esto conecta transición con resiliencia y capacidad adaptativa.
13.10. Tipping points
Las transiciones también pueden mostrar:
umbrales.
Durante años cambia poco.
Después:
aceleración.
13.10.1. Por qué pueden aparecer
Tenemos:
- costes descendentes;
- infraestructura creciente;
- aprendizaje;
- efectos de red;
- cambio de expectativas.
Cada elemento refuerza los demás:
adopción ↑ → aprendizaje ↑ → costes ↓ → adopción ↑.
13.10.2. Masa crítica
Puede existir:
critical mass.
Por debajo:
la alternativa no puede sostenerse.
Por encima:
entra en dinámica autorreforzada.
13.10.3. Transición no lineal
Entonces:
10 % adopción → 11 %
puede tardar años.
Pero:
30 % → 70 %
puede ocurrir rápidamente.
Por tanto:
la velocidad observada al comienzo no necesariamente predice la velocidad posterior.
Proposición RMS-T8
Las transiciones pueden ser no lineales cuando aprendizaje, economías de escala, efectos de red y expectativas generan umbrales a partir de los cuales la adopción se autorrefuerza.
13.11. Hausmann-Hidalgo: proximidad de capacidades
Existe otra forma completamente distinta de entender la dificultad de transición.
Una economía no puede moverse igual de fácilmente hacia:
cualquier actividad.
Hausmann, Hidalgo y coautores muestran que los activos y capacidades necesarios para producir distintos bienes son imperfectamente sustituibles y que la transformación estructural depende de la densidad del Product Space alrededor de las capacidades ya acumuladas.
13.11.1. Transición cercana
Una economía posee muchas capacidades necesarias para:
actividad B.
Entonces:
Distance(A,B) pequeña.
El cambio es relativamente accesible.
13.11.2. Transición lejana
Nueva actividad requiere capacidades totalmente diferentes.
Entonces:
Distance(A,B) grande.
13.11.3. Capability Distance
RMS puede generalizar esta idea mediante:
distancia entre el conjunto de capacidades existentes y el requerido por la nueva configuración.
Podemos llamarla:
Capability Distance.
13.11.4. Ejemplo
Economía especializada en maquinaria industrial puede tener una distancia relativamente menor hacia:
robótica
que hacia:
biotecnología.
No porque sea imposible.
Sino porque el segundo salto requiere más:
capacidades nuevas.
Proposición RMS-T9
La probabilidad, coste y velocidad de una transición dependen de la distancia entre las capacidades existentes y las requeridas por la configuración objetivo.
13.12. Transition Capability
Esto permite definir una nueva capacidad específica.
Capacidad de transición = habilidad para construir las capacidades nuevas, coordinar complementariedades, gestionar la destrucción de las antiguas y desplazar el sistema hacia una configuración alternativa.
No es exactamente:
capacidad adaptativa.
Es más exigente.
13.12.1. Componentes
Podríamos descomponerla en:
| Dimensión | Pregunta |
|---|---|
| Detection | ¿reconoce la necesidad del cambio? |
| Alternative generation | ¿existen alternativas? |
| Capability proximity | ¿qué capacidades faltan? |
| Coordination | ¿pueden sincronizarse inversiones? |
| Finance | ¿puede financiarse el cambio? |
| Scaling | ¿puede escalarse la alternativa? |
| Destruction management | ¿pueden retirarse capacidades antiguas sin colapso? |
| Political legitimacy | ¿pueden sostenerse los costes distributivos? |
Ésta podría convertirse en una herramienta central de RMS.
13.13. Una transición es también distributiva
Una transición produce:
ganadores y perdedores.
Esto puede ser tan importante como la tecnología.
13.13.1. Empresas
Incumbentes pueden perder.
Entrantes pueden ganar.
13.13.2. Trabajadores
Algunas habilidades aumentan de valor.
Otras:
disminuyen.
13.13.3. Regiones
Una región puede beneficiarse.
Otra puede experimentar:
declive estructural.
13.13.4. Consumidores
Los costes iniciales pueden recaer de forma desigual.
13.13.5. Política
Entonces:
distribución de costes → coaliciones políticas → velocidad de transición.
Por tanto, una transición técnicamente factible puede ser:
políticamente inviable.
Proposición RMS-T10
Las transiciones redistribuyen activos, rentas y oportunidades, por lo que su trayectoria depende también de cómo se distribuyen los costes y beneficios entre agentes y de las coaliciones políticas que esa distribución genera.
13.14. Expectativas y transición
Una inversión depende de:
futuro esperado.
Por tanto las expectativas pueden acelerar o frenar transiciones.
13.14.1. Expectativa de adopción
Si empresas creen:
la tecnología B dominará,
invierten en B.
Eso aumenta:
probabilidad de dominio de B.
Tenemos:
expectativas → inversión → capacidad → expectativas.
13.14.2. Credibilidad política
Si el gobierno anuncia:
tecnología A desaparecerá en 2040,
pero los agentes creen que la política será revertida:
la señal puede tener poco efecto.
Entonces:
credibilidad → inversión.
13.14.3. Coordinación mediante expectativas
Las expectativas pueden funcionar como:
mecanismo de coordinación temporal.
Muchos agentes pueden invertir simultáneamente si creen:
que los demás también lo harán.
13.15. Financiación de la transición
Las transiciones suelen exigir:
inversión antes de resultados.
Eso crea un problema financiero.
13.15.1. Capital nuevo
Hay que financiar:
- infraestructura;
- tecnología;
- formación.
13.15.2. Capital antiguo
Al mismo tiempo existen:
activos aún no amortizados.
Entonces:
doble carga.
Mantener sistema viejo mientras construimos el nuevo.
13.15.3. Horizonte financiero
Una transición de:
20 años
no puede depender exclusivamente de:
financiación extremadamente cortoplacista.
La arquitectura financiera debe ser compatible con:
horizonte de transición.
13.15.4. Riesgo de transición
Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre:
- tecnología;
- regulación;
- demanda;
mayor puede ser:
coste de capital.
Eso puede ralentizar precisamente las inversiones necesarias.
13.16. Infraestructura puente
Una transición puede necesitar capacidades que sólo tienen valor:
durante el proceso.
Podemos llamarlas:
bridge capabilities.
13.16.1. Ejemplo
Durante transición energética pueden ser necesarios:
- almacenamiento temporal;
- combustibles de respaldo;
- determinadas redes.
Después, parte de esa capacidad puede perder importancia.
13.16.2. Problema
Una capacidad puente puede parecer:
ineficiente en el sistema final
pero ser indispensable para:
llegar al sistema final.
Ésta es una idea especialmente importante.
Proposición RMS-T11
La arquitectura óptima durante una transición puede diferir tanto de la arquitectura inicial como de la final; determinadas capacidades temporales pueden ser necesarias exclusivamente para permitir un desplazamiento seguro entre ambas.
13.17. Resiliencia durante la transición
Las transiciones pueden generar un periodo especialmente vulnerable.
¿Por qué?
Porque el sistema viejo está:
debilitándose
mientras el nuevo todavía está:
incompleto.
Tenemos:
double exposure.
13.17.1. Ejemplo
Sistema antiguo:
capacidad 100 → 60.
Sistema nuevo:
capacidad 0 → 30.
Capacidad conjunta:
Existe una:
transition vulnerability.
13.17.2. Resiliencia transicional
Podemos definir:
capacidad para mantener funciones esenciales mientras cambia la arquitectura que las produce.
Esto conecta capítulos:
10 Resiliencia + 13 Transiciones.
13.18. Holling y Folke: transformación cuando mantener el régimen deja de ser óptimo
La literatura de resiliencia distingue entre adaptabilidad dentro de una configuración y transformabilidad, es decir, la creación de un sistema fundamentalmente nuevo cuando la estructura existente deja de resultar viable.
Esto evita confundir:
resiliencia
con:
conservadurismo estructural.
Un sistema demasiado resistente al cambio puede:
preservar una arquitectura obsoleta.
13.18.1. Resiliencia del qué
Ésta es una pregunta fundamental:
¿qué queremos que sea resiliente?
La empresa concreta:
¿o la función económica?
La tecnología:
¿o la capacidad de producir energía?
La industria:
¿o el bienestar de sus trabajadores?
Dependiendo de la respuesta:
la política cambia.
13.18.2. Resiliencia de función
RMS priorizará:
funciones y capacidades
sobre:
formas organizativas concretas.
Esto significa que permitir que desaparezca una empresa puede ser perfectamente compatible con resiliencia si:
la capacidad relevante se conserva o sustituye.
13.19. Transiciones endógenas y exógenas
Podemos distinguir:
Endógenas
surgen principalmente de:
- innovación;
- aprendizaje;
- cambios de costes.
Exógenas
desencadenadas por:
- guerra;
- desastre;
- regulación externa.
Pero en realidad la mayoría serán:
mixtas.
Un shock externo puede acelerar una innovación que ya estaba desarrollándose.
13.20. Shock como acelerador
Un shock puede reducir:
valor del régimen antiguo
y simultáneamente aumentar:
valor de alternativas.
Entonces:
Shock → transición acelerada.
Pero volvemos a insistir:
shock no garantiza transición exitosa.
Puede también destruir:
las capacidades necesarias para construir la alternativa.
13.21. Velocidad de transición
Más rápido no siempre significa mejor.
13.21.1. Demasiado lenta
Puede:
- prolongar tecnología obsoleta;
- perder competitividad;
- aumentar costes acumulados.
13.21.2. Demasiado rápida
Puede:
- destruir capacidades antes del reemplazo;
- crear escasez;
- aumentar rechazo político.
13.21.3. Velocidad compatible
La pregunta RMS será:
¿cuál es la máxima velocidad de transición compatible con la construcción de las capacidades complementarias necesarias y el mantenimiento de funciones esenciales?
Esto es más riguroso que:
cuanto más rápido, mejor.
13.22. Secuencia de transición
El orden de las intervenciones puede importar tanto como su cantidad.
Ejemplo:
Secuencia A
retirar tecnología vieja → esperar → construir nueva.
Secuencia B
construir nueva → crear infraestructura → retirar vieja.
Resultados:
muy distintos.
Por tanto:
Policy Sequence matters.
13.23. Dependencia temporal
Podemos representar:
Acción A antes de B ≠ B antes de A.
Esto introduce:
non-commutativity
en sentido conceptual.
No todas las reformas pueden aplicarse en cualquier orden.
Proposición RMS-T12
En transiciones con fuertes complementariedades, el orden temporal de construcción y retirada de capacidades puede modificar sustancialmente los costes, riesgos y viabilidad del proceso.
13.24. Irreversibilidad
Algunas decisiones son fácilmente reversibles.
Otras no.
Cerrar temporalmente una planta:
puede ser reversible.
Perder:
- proveedores;
- equipos;
- conocimiento;
- trabajadores;
puede hacer el cierre:
quasi-irreversible.
Por tanto debemos evaluar:
Reversibility.
13.25. Valor de opción
Ante incertidumbre tecnológica, mantener temporalmente varias alternativas puede poseer:
valor de opción.
No porque queramos preservar todo eternamente.
Sino porque:
información futura tiene valor.
Por ello una política puede racionalmente conservar:
diversidad tecnológica durante una fase de incertidumbre.
13.26. Exploración y transición
El capítulo anterior distinguió:
exploration versus exploitation.
Ahora vemos su función en transiciones.
Antes de conocer el sistema B:
necesitamos:
exploración.
Cuando emerge una alternativa:
necesitamos:
selección.
Después:
escalado.
Entonces una secuencia posible es:
variedad → experimentación → selección → escalado → transición.
13.27. El riesgo de escoger demasiado pronto
Si una autoridad selecciona:
tecnología A
antes de disponer de suficiente información:
puede crear:
premature lock-in.
Por tanto, la coordinación pública debe distinguir fases.
Fase inicial
favorecer:
variedad.
Fase intermedia
favorecer:
experimentación y evaluación.
Fase avanzada
favorecer:
escalado e infraestructura.
Esto podría ser una hipótesis importante para política de transición.
13.28. Política pública durante transiciones
La política puede intervenir sobre diferentes capas:
Precio
impuestos/subsidios.
Regulación
estándares.
Demanda
compra pública.
Infraestructura
redes.
Financiación
crédito.
Capacidades
formación/I+D.
Coordinación
planes y estándares.
Por tanto:
política de transición ≠ un instrumento.
Puede requerir:
policy mix.
13.28.1. Coherencia
Recordemos nuestra variable:
Coherence(M).
Si una política:
subvenciona tecnología nueva,
pero otra:
bloquea infraestructura necesaria,
tenemos:
incoherencia de transición.
13.29. Policy mix como arquitectura
La transición puede requerir instrumentos complementarios.
Ejemplo:
Precio CO₂ + infraestructura + financiación + estándares + formación.
El efecto conjunto puede ser distinto de:
suma individual.
Volvemos a complementariedades.
13.30. Weitzman y elección de instrumentos
No todos los problemas requieren el mismo instrumento.
Weitzman ya nos enseñó que bajo incertidumbre puede importar si regulamos mediante:
precios
o:
cantidades.
Durante transiciones esto se amplía:
la elección del instrumento depende del tipo de incertidumbre y cuello de botella.
Si el problema es:
externalidad,
precio puede ser relevante.
Si es:
falta de red,
un impuesto puede ser insuficiente.
Diagnóstico primero.
Instrumento después.
13.31. Transición dirigida versus transición emergente
Podemos distinguir:
Emergent transition
surge principalmente de decisiones descentralizadas.
Directed transition
política intenta orientar dirección y velocidad.
Pero casi todas las grandes transiciones reales probablemente contienen:
ambos mecanismos.
Mercado descubre.
Estado regula.
Empresas innovan.
Usuarios seleccionan.
Infraestructuras condicionan.
RMS no necesita elegir ideológicamente uno.
Debe estudiar:
arquitectura de coordinación.
13.32. Estado emprendedor versus Estado adaptativo
Podemos introducir una distinción útil.
No basta que el Estado:
impulse.
Debe también:
aprender.
Una política que apuesta por tecnología A debe poder:
- evaluar;
- corregir;
- retirar apoyo.
Por tanto:
capacidad industrial estatal
sin:
capacidad adaptativa
puede crear lock-in político.
13.33. Transición e información
Toda transición opera bajo:
incertidumbre.
No sabemos exactamente:
- tecnología ganadora;
- costes futuros;
- demanda.
Por tanto:
Grossman-Stiglitz, Hayek, Akerlof
siguen siendo relevantes.
La arquitectura de información condiciona:
qué señales reciben los agentes.
13.34. Narrativas y expectativas
Las transiciones también necesitan:
coordinación cognitiva.
Si ninguna empresa cree que la transición ocurrirá:
no invierte.
Si todas creen que ocurrirá:
pueden acelerar.
Pero una narrativa sin capacidad material:
no crea una industria.
RMS mantendrá:
Narrativa → expectativas → decisiones
pero siempre bajo:
restricciones reales.
13.35. Medición de una transición
Necesitamos evitar medirla mediante:
una sola variable.
Por ejemplo:
“30 % de coches eléctricos”.
Eso sólo mide:
adopción final.
RMS debería medir al menos:
| Dimensión | Indicador posible |
|---|---|
| Adopción | cuota de nueva tecnología |
| Infraestructura | cobertura complementaria |
| Capacidades | disponibilidad industrial/tecnológica |
| Talento | competencias necesarias |
| Finanzas | inversión movilizada |
| Sustitución | retirada de arquitectura antigua |
| Resiliencia | capacidad durante transición |
| Redes | proveedores y dependencias |
| Productividad | rendimiento nueva configuración |
13.36. Transition Readiness Index
Podemos proponer conceptualmente:
TRI = Transition Readiness Index.
No debería medir cuánto ha avanzado la transición.
Sino:
qué preparado está el sistema para realizarla.
Podría depender de:
- capacidades adyacentes;
- financiación;
- infraestructura;
- talento;
- coordinación;
- apoyo institucional;
- alternativas tecnológicas.
13.37. Transition Gap Index
Otra posible variable:
TGI = Transition Gap.
Mediría diferencia entre:
ritmo de retirada de capacidades antiguas
y:
ritmo de disponibilidad de capacidades nuevas.
Si:
TGI > 0,
la destrucción va por delante de la construcción.
Aumenta:
vulnerabilidad transicional.
13.38. Capability Distance
La variable introducida a partir de Hausmann-Hidalgo podría ser:
CD(A→B).
Representa:
cantidad y dificultad de capacidades nuevas requeridas para pasar de A hacia B.
Cuanto mayor:
CD,
mayor:
- coste;
- tiempo;
- riesgo.
13.39. Transition Bottleneck Map
Podemos combinar capítulos 9 y 13.
Para cada transición:
| Capacidad necesaria | Nivel actual | Nivel requerido | Gap | Tiempo construcción | Criticidad |
|---|---|---|---|---|---|
| Tecnología | |||||
| Infraestructura | |||||
| Talento | |||||
| Finanzas | |||||
| Regulación | |||||
| Escalado |
Esto podría ser una herramienta muy potente de RMS.
13.40. Stress test de transición
No basta preguntar:
¿funciona el sistema B?
También:
¿puede sobrevivir el sistema mientras llega a B?
Stress test:
- retirar parcialmente capacidad antigua;
- introducir retraso en capacidad nueva;
- simular shock externo;
- medir función esencial;
- observar recuperación.
Esto evalúa:
Transition Resilience.
13.41. Dosi + Arthur + Hausmann: tres tipos de path dependence
Podemos ahora distinguir tres dimensiones.
Dosi
path dependence tecnológica
por paradigmas y trayectorias.
Arthur
path dependence de adopción
por rendimientos crecientes y autorrefuerzo.
Hausmann-Hidalgo
path dependence de capacidades
porque actividades nuevas son más accesibles cuando requieren capacidades próximas a las ya existentes.
Esta combinación es extraordinariamente útil.
La transición depende simultáneamente de:
qué sabemos mejorar, qué hemos adoptado y qué capacidades ya poseemos.
13.42. Geels aporta un cuarto nivel
Geels añade:
path dependence sociotécnica.
La tecnología se encuentra integrada en:
- usuarios;
- infraestructura;
- regulación;
- industria.
Por tanto:
cambiar tecnología requiere cambiar sistema sociotécnico.
RMS puede integrar las cuatro dimensiones sin asumir que sean equivalentes.
13.43. Transición económica como problema multinivel
Podemos construir nuestra propia arquitectura.
Nivel micro
agentes, empresas, consumidores.
Nivel meso
industrias, redes, ecosistemas.
Nivel macro
instituciones, estructura económica.
Nivel internacional
comercio, tecnología, geopolítica.
Una transición profunda puede requerir cambios:
en los cuatro niveles.
Esto será particularmente importante para:
- energía;
- IA;
- automóvil;
- China-Europa.
13.44. Geoeconomía y transiciones
Aquí podemos hacer una primera conexión muy cautelosa con autores que utilizaremos más adelante.
Una transición industrial puede cambiar:
dependencias internacionales.
Ejemplo:
combustibles fósiles → electrificación.
Puede reducir dependencia de:
petróleo
y aumentar dependencia de:
- minerales;
- baterías;
- tecnología.
Entonces:
transición doméstica → nueva arquitectura geoeconómica.
Esto conecta posteriormente con:
- Farrell-Newman;
- Naughton;
- Luttwak;
- Blackwill-Harris.
Pero todavía no necesitamos convertirlos en protagonistas de este capítulo.
13.45. Transiciones y competencia sistémica
Existe además una dinámica estratégica.
Si dos economías compiten por una tecnología futura:
la primera que consigue construir:
ecosistema + escala + aprendizaje
puede generar:
ventaja acumulativa.
Entonces:
velocidad de transición
puede convertirse en:
ventaja competitiva.
Pero igualmente puede haber:
sobreinversión y capacidad excedentaria.
La velocidad por sí sola no demuestra eficiencia.
13.46. Naughton como referencia futura
Aquí Barry Naughton será útil cuando estudiemos cómo China intenta acelerar determinadas transiciones industriales mediante una combinación de:
- crédito;
- planificación;
- gobiernos locales;
- empresas estatales;
- empresas privadas.
Pero la pregunta RMS será doble:
¿qué capacidades consigue construir más rápidamente?
y:
¿qué costes de mala asignación o sobrecapacidad genera la misma arquitectura?
No asumiremos el resultado de antemano.
13.47. Transición exitosa
Podemos definir provisionalmente una transición exitosa como aquella que consigue:
- construir una configuración funcionalmente superior o necesaria;
- mantener funciones esenciales durante el proceso;
- evitar destrucción irreparable innecesaria;
- generar capacidad de aprendizaje posterior.
No basta:
alcanzar B.
Importa:
cómo llegamos a B.
13.48. Fallos de transición
Podemos distinguir varios.
Failure 1 — Lock-in
no consigue comenzar.
Failure 2 — Coordination failure
las inversiones complementarias no llegan juntas.
Failure 3 — Capability gap
faltan capacidades.
Failure 4 — Financing gap
no puede financiarse escalado.
Failure 5 — Transition gap
se destruye demasiado pronto el sistema anterior.
Failure 6 — Political rejection
costes distributivos hacen inviable el proceso.
Failure 7 — Premature lock-in
se elige demasiado pronto una alternativa incorrecta.
Failure 8 — Scaling failure
prototipo funciona pero no escala.
Esta taxonomía puede ser muy útil.
13.49. Transiciones reversibles e irreversibles
Algunas transiciones pueden revertirse.
Otras generan:
irreversibilidades.
Si desaparece todo un ecosistema:
volver atrás puede requerir:
décadas.
Por tanto:
irreversibilidad aumenta valor de la prudencia.
Pero también puede aumentar valor de actuar pronto si la vieja arquitectura está condenada.
De nuevo:
no existe una regla universal.
13.50. Incertidumbre y escenarios
Por ello RMS no debería analizar transiciones mediante:
una única previsión.
Será mejor utilizar:
- escenarios;
- rangos;
- stress tests.
Preguntas:
¿qué ocurre si tecnología A mejora rápidamente?
¿y si no?
¿qué capacidad conviene construir en ambos escenarios?
Eso nos lleva a:
robust decision making.
13.51. Capacidades “no regret”
Una idea especialmente útil podría ser identificar:
No-Regret Capabilities.
Son capacidades valiosas bajo múltiples escenarios.
Ejemplo potencial:
- red eléctrica;
- habilidades digitales;
- capacidad de innovación.
Aunque la tecnología final sea incierta:
esas capacidades conservan valor.
Esto puede orientar políticas bajo incertidumbre.
13.52. Opcionalidad durante transiciones
El sistema puede maximizar:
opciones futuras
en vez de apostar todo por:
una trayectoria demasiado pronto.
Entonces:
Transition Strategy = dirección + opcionalidad.
Esto conecta nuevamente con resiliencia.
13.53. RMS Transition Protocol
Podemos establecer un protocolo de análisis.
1. Definir sistema A
¿Qué arquitectura existe?
2. Definir función que debe mantenerse
No sólo tecnología que queremos cambiar.
3. Definir sistema B
¿Qué configuración alternativa se busca?
4. Medir Capability Distance
¿Qué capacidades faltan?
5. Identificar complementariedades
¿Qué debe construirse conjuntamente?
6. Identificar Transition Bottlenecks
¿Qué limita el cambio?
7. Analizar destrucción
¿Qué capacidades antiguas desaparecerán?
8. Evaluar secuencia
¿en qué orden deben cambiar?
9. Analizar distribución
¿quién gana y quién pierde?
10. Stress test
¿Qué ocurre si la transición tarda más de lo previsto?
11. Medir adaptabilidad
¿puede corregirse la trayectoria?
12. Evaluar nuevo sistema
¿B es realmente más capaz y resiliente?
Este protocolo podría convertirse en una de las piezas operativas más importantes de RMS 2.0.
13.54. Primera formalización dinámica
Podemos representar de forma compacta:
Sistema A → acumulación de presión → experimentación → selección → escalado → reconfiguración → Sistema B.
Pero aparecen varias condiciones:
Transición = f(capacidades, complementariedades, financiación, coordinación, expectativas, política, shocks).
Y su viabilidad podría conceptualizarse como:
TV = capacidad de transición / distancia de transición.
No es todavía una ecuación empírica.
La intuición es:
cuanto mayores sean las capacidades para transitar y menor la distancia respecto al sistema objetivo, más factible resulta el cambio.
13.55. Transition Readiness versus Transition Pressure
Otra distinción muy útil:
Transition Pressure
presión para abandonar sistema actual.
Transition Readiness
capacidad para construir el nuevo.
Esto produce cuatro casos:
| Readiness baja | Readiness alta | |
|---|---|---|
| Pressure baja | continuidad | opción preparada |
| Pressure alta | crisis/transición traumática | transición viable |
El peor caso es:
alta presión + baja preparación.
El sistema necesita cambiar:
pero no puede.
Éste puede convertirse en:
Transition Trap.
13.56. Transition Trap
Definiremos provisionalmente:
situación en la que la arquitectura existente pierde viabilidad, pero el sistema carece de capacidades suficientes para construir una alternativa funcional antes de sufrir pérdidas importantes.
Secuencia:
Sistema viejo deteriorado → necesidad de salir → capacidades nuevas insuficientes → deterioro persistente.
Esto es diferente de:
lock-in.
En lock-in:
el sistema puede continuar pero no cambia.
En Transition Trap:
ya no puede continuar bien ni cambiar eficazmente.
Creo que ésta puede ser una categoría RMS bastante potente.
13.57. Proposiciones RMS de transición
RMS-T1 — Cambio estructural
Una transición modifica simultáneamente múltiples componentes complementarios de la arquitectura económica.
RMS-T2 — Trayectorias
El cambio tecnológico suele desarrollarse dentro de trayectorias acumulativas que orientan aprendizaje e inversión.
RMS-T3 — Lock-in
Activos específicos, aprendizaje, instituciones y efectos de red elevan el coste de abandonar configuraciones existentes.
RMS-T4 — Cuello transicional
Las restricciones que limitan una transición pueden diferir de las que limitan el sistema actual y futuro.
RMS-T5 — Coordinación
Complementariedades estratégicas pueden mantener al sistema en un equilibrio inferior y exigir coordinación para iniciar el desplazamiento.
RMS-T6 — Destrucción creativa
Las transiciones crean y destruyen capacidades; la secuencia temporal entre ambos procesos determina parte de su coste.
RMS-T7 — Multinivel
Una innovación aislada no constituye una transición sistémica si no cambian las estructuras complementarias necesarias para su difusión.
RMS-T8 — No linealidad
Learning-by-doing, efectos de red, economías de escala y expectativas pueden producir tipping points.
RMS-T9 — Distancia
La viabilidad de una transición depende de la proximidad entre capacidades existentes y capacidades requeridas.
RMS-T10 — Distribución
Los costes y beneficios distributivos modifican las coaliciones que aceleran o frenan la transición.
RMS-T11 — Arquitectura temporal
La configuración óptima durante la transición puede diferir de la inicial y de la final.
RMS-T12 — Secuencia
En sistemas complementarios, el orden en que se construyen y destruyen capacidades modifica el resultado.
RMS-T13 — Preparación
Una presión elevada para cambiar sin capacidad suficiente para hacerlo puede generar una trampa de transición.
RMS-T14 — Opcionalidad
Bajo alta incertidumbre puede ser valioso preservar varias rutas hasta disponer de suficiente información para seleccionar y escalar.
13.58. Aportación de los principales autores
| Autor | Aporte específico a RMS |
|---|---|
| Schumpeter | innovación y destrucción creativa |
| Aghion–Howitt | crecimiento mediante sustitución tecnológica |
| Dosi | paradigmas y trayectorias tecnológicas |
| Arthur | rendimientos crecientes, path dependence y lock-in |
| Nelson–Winter | evolución, rutinas y búsqueda |
| Murphy–Shleifer–Vishny | complementariedades y Big Push |
| Kremer | O-Ring y complementariedades críticas |
| Hausmann–Hidalgo | proximidad de capacidades y Product Space |
| Geels | transición sociotécnica multinivel |
| Holling/Folke | transformabilidad y cambio de régimen |
| Teece | detección, movilización y reconfiguración |
| Weitzman | elección de instrumentos bajo incertidumbre |
| Ostrom | experimentación y coordinación policéntrica |
Dosi y Geels constituyen dos incorporaciones especialmente valiosas porque cubren un hueco que todavía existía.
Dosi explica:
por qué el aprendizaje tecnológico se concentra en determinadas direcciones.
Geels explica:
por qué cambiar la tecnología no basta si usuarios, regulación, infraestructura e industria permanecen organizados alrededor de la arquitectura anterior.
Hausmann-Hidalgo ayudan a explicar:
por qué algunas transiciones son mucho más accesibles que otras dependiendo de las capacidades ya acumuladas.
Estos tres mecanismos son diferentes y complementarios.
Conclusión: una transición no consiste en elegir el futuro, sino en construir el camino hacia él
El concepto de transición permite completar la dinámica desarrollada durante los capítulos 9–12.
Primero preguntamos:
¿qué restringe al sistema?
Después:
¿qué ocurre cuando recibe un shock?
Luego:
¿cómo están conectadas sus dependencias?
Y:
¿cómo aprende y se adapta?
Ahora añadimos:
¿cómo consigue abandonar una arquitectura y construir otra?
La respuesta es necesariamente sistémica.
Una transición no ocurre únicamente porque:
aparece una tecnología mejor.
Dosi muestra que el cambio técnico está canalizado por paradigmas y trayectorias que orientan los procesos acumulativos de búsqueda.
Arthur permite entender por qué el aprendizaje, la adopción y los rendimientos crecientes pueden reforzar una trayectoria existente y generar lock-in.
Murphy, Shleifer y Vishny muestran por qué inversiones complementarias pueden necesitar coordinación para desplazar al sistema desde un equilibrio inferior hacia otro superior.
Aghion y Howitt recuerdan que construir lo nuevo implica frecuentemente destruir o depreciar parte de lo antiguo.
Hausmann e Hidalgo muestran que la transformación estructural está condicionada por las capacidades previamente acumuladas y que algunas actividades están mucho más próximas que otras dentro del espacio productivo.
Geels añade una pieza decisiva: las grandes transiciones no son puramente tecnológicas; involucran simultáneamente usuarios, regulación, infraestructura, empresas y redes.
Y Holling/Folke nos permiten entender que, cuando una configuración deja de resultar viable, la resiliencia puede consistir precisamente en transformarla, y no en conservarla.
De esta combinación emerge una de las tesis más importantes de RMS 2.0:
La principal dificultad de una transición no consiste necesariamente en conocer cuál debería ser el estado final, sino en construir una secuencia viable entre el sistema existente y el sistema deseado.
Podemos resumirla:
Sistema A → capacidades puente → Sistema B.
Y esa flecha contiene:
- inversión;
- aprendizaje;
- destrucción;
- complementariedades;
- coordinación;
- expectativas;
- distribución;
- política;
- tiempo.
Por ello:
una buena visión del futuro no garantiza una buena transición.
Una economía puede conocer perfectamente:
dónde quiere llegar
y fracasar porque no posee:
las capacidades para llegar hasta allí.
Ésta puede convertirse en una distinción central de RMS:
Desired State ≠ Reachable State.
Entre ambos existe:
Transition Capacity.
Y esto nos devuelve a la pregunta fundamental que atraviesa todo el marco:
¿qué conjunto de capacidades permite a una sociedad no sólo funcionar, sino cambiar de forma ordenada cuando cambia el mundo?
Con este capítulo cerramos la Parte III — Dinámica del sistema con una arquitectura bastante completa:
Cuellos de botella → Resiliencia → Redes → Adaptación → Transiciones.
Es decir:
qué limita al sistema → cómo resiste → cómo se propaga el cambio → cómo aprende → cómo cambia de arquitectura.
El siguiente paso natural en el índice será entrar en la PARTE IV. Genealogía intelectual, empezando por Bertalanffy, Forrester y Meadows, donde podremos demostrar con mucha más precisión qué elementos de RMS proceden de teoría general de sistemas y dinámica de sistemas, cuáles proceden de economía y dónde empieza realmente la posible aportación original de RMS 2.0
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