Incentivos y métricas: el efecto cobra .Manuel Conthe

Incentivos y métricas: el efecto cobra



En su reciente artículo Don´t let metrics undermine your business (Harvard Business Review), un profesor americano de gestión de empresas, William Tayler, destaca cómo la obsesión por los indicadores cuantitativos de éxito ("métricas", en el anglicismo al uso) puede acabar hundiendo la estrategia de una compañía.
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Suplantación de estrategia
Ilustra el peligro con el caso de Wells Fargo, un banco que en 2016 perdió su buena reputación (y a su primer ejecutivo, John Stump) cuando se supo que sus empleados habían abierto cuentas y concedido tarjetas de crédito a unos 3,5 millones de clientes, sin su consentimiento, con el fin de cumplir los objetivos de "ventas cruzadas" (cross-selling) que sus jefes les habían marcado.
Se trata del fenómeno que en "Lost in Translation: the Effects of Incentive Compensation on Strategy Surrogation" (2012) Tayler y varios colegas ya habían bautizado como strategy surrogation - "suplantación de estrategia", en mi traducción libre-, esto es, la sustitución efectiva de la estrategia teórica de la compañía por la persecución de un indicador cuantitativo de resultados (inevitablemente imperfecto), como consecuencia, a menudo, del sistema de incentivos establecido.
En ocasiones, el efecto de un sistema de incentivos mal diseñado será tan demoledor no ya como el ocurrido en Wells Fargo, sino como el que provocó en Estados Unidos el sistema de concesión de préstamos hipotecarios de alto riesgo (subprime) destinados a ser vendidos, cuando quien los generaba se lucraba con su venta, pero no soportaba riesgo alguno en caso de impago.
En otras ocasiones, sin embargo, el sistema de objetivos o indicadores darán lugar tan solo a pequeñas "pillerías", como cuando un gestor que, a finales de año, ve ya difícil cumplir sus objetivos anuales o los da ya por alcanzados, retrasa deliberadamente hasta el ejercicio siguiente la formalización de operaciones para facilitar el cumplimiento de objetivos en el nuevo ejercicio (podríamos llamar a esa pillería "estratagema de Bubka", en alusión al legendario saltador de pértiga ucraniano Sergei Bubka, que recibía un premio en metálico cada vez que lograba en un campeonato un nuevo récord mundial, lo que hacía que, una vez conseguido, no tuviera ya interés en mejorar todavía más ese día su marca, para dejarse margen para nuevos premios en futuros campeonatos).
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Ley de Campbell
En crónicas anteriores ya señalé que los sociólogos y científicos suelen llamar a esos efectos perversos de los objetivos cuantitativos "Ley de Campbell", en honor de Donald Campbell, el psicólogo americano que la enunció en 1976: "Cuanto más se usa un indicador social cuantitativo para tomar decisiones, tanto más expuesto quedará a presiones que lo corrompan y tanto más perturbará y corromperá los procesos sociales que pretende medir".
La ley de Campbell se conoce en política monetaria como "ley de Goodhart", desde que en los años 80 el economista británico Charles Goodhart afirmó que "cualquier regularidad estadística observada entre cierto agregado monetario (M1, M2...) y la renta nominal o la tasa de inflación tenderá a quebrarse tan pronto pretenda utilizarse con fines de control".
En 1996, inspirándome en la princesa del Zadig de Voltaire que promete que permanecerá junto al arroyo que pasa junto a la tumba de su marido en tanto lleve agua y es descubierta poco después intentando desviar la corriente, yo mismo la apliqué a la política presupuestaria y llamé  "estratagemas de Cosrou" a las dirigidas a cumplir en apariencia una obligación o regla, pero burlando su finalidad o espíritu, como ya por entonces venía ocurriendo con las estratagemas contables y operaciones de "ingeniería presupuestaria" utilizadas por España y otros muchos países para sortear los límites del Tratado de Maastricht a los déficits presupuestarios excesivos.
Como expuse en "Los peligros de medir", décadas antes, un estadístico ruso, Olimpiy Kvitkin, había sufrido la versión más brutal de las "presiones" descritas por Campbell cuando, por encargo de Stalin, dirigió el censo de población de 1937. El resultado fue una población total de 162 millones de rusos, cifra inferior en 6 millones a la que Stalin había anunciado en 1934, cuando señaló ufano que la población rusa "seguía creciendo". A los pocos días de que comunicara al Kremlin los resultados, Kvitkin fue fusilado.
En "La batalla por la paz" (Penísula, 2019), su reciente libro de memorias sobre el acuerdo de paz con la guerrilla, el expresidente colombiano Juan Manuel Santos narra otra trágica y más reciente manifestación de ese efecto perverso efecto de algunos incentivos: los llamados en Colombia "falsos positivos" que descubrió y tuvo que desmontar cuando fue nombrado Ministro de Defensa en 2006 por el entonces presidente Uribe. Escribe Santos:
"Cuando llegué al ministerio encontré que estaba montado un sistema de recompensas por el abatimiento de cabecillas o miembros de la guerrilla, y de estímulos a los comandantes militares que produjeran más resultados frente al enemigo. Era el llamado 'conteo de cadáveres' que se utilizó en Vietnam con resultados nefastos. Esto terminó por convertirse en un incentivo perverso que algunas personas sin moral utilizaron para beneficiarse. Comenzaron a aparecer denuncias de posibles situaciones en que militares se extralimitaban en sus funciones y ejecutaban a civiles por fuera del combate. En algunos casos llamaban a estas ejecuciones 'falsos positivos', pues los autores presentaban luego a sus víctimas como positivos operacionales, es decir, como bajas legítimas de integrantes de grupos terroristas. Se trataba de una completa aberración, que contrariaba no solo el honor militar sino la más mínima noción de dignidad humana".
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Efecto cobra
En una versión menos trágica, el fenómeno descrito se conoce también como "efecto cobra", expresión que alude a la sorpresa que se llevó un gobernador de la India cuando, preocupado por el peligro de las mordeduras de cobra, impulsó un sistema de exterminio que recompensaba en metálico a quien entregaba a las autoridades un ejemplar muerto. Pronto se comprobó, sin embargo, que la población de tan venenosas serpientes no bajaba ¡porque algunos industriosos ciudadanos las estaban criando en  granjas, para luego sacrificarlas y cobrar la recompensa!
En otra versión más anglófila de la misma historia, fueron los franceses en Indochina los que cayeron en la trampa cuando, tras la invasión de ratas que produjo el tendido del alcantarillado en Hanoi, ofrecieron una recompensa por cada rabo de rata que se les entregara.
En España no sé si algún programa de exterminio produjo alguna vez un efecto semejante, pero sí que todavía seguimos pagando los efectos del mal diseño de la política de primas a las energías renovables que, deseosos de que aumentara con rapidez la potencia de generación eléctrica renovable, Zapatero y varios de sus ministros de Medio Ambiente y de Industria aprobaron sin mucha reflexión: la falta de control por el Estado central de las nuevas instalaciones autorizadas y la excesiva generosidad de las primas otorgadas produjeron una explosión de gasto en subvenciones que agudizó el llamado "déficit tarifario" y obligó a sucesivos Gobiernos a adoptar medidas drásticas para reducirlo.
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Los indicadores cuantitativos encierran siempre peligros, cualquiera que sea el ámbito en el que se apliquen, como expuse en "Métricas perversas". Tiempo atrás recordé el caso de los cirujanos en Estados Unidos, cuyo éxito se mide por el número de pacientes que sobreviven 30 días tras la operación ("30-day rule"). La consecuencia es que, en ocasiones, se niegan a operar a pacientes con escasas posibilidades de sobrevivir o, como narraba una crónica en el New York Times, mantienen con vida a pacientes terminales para que aguanten 30 días y cuando se mueran ya no cuenten.   
Mención aparte merecerían los indicadores que son cocientes (como, por ejemplo, la tasa de morosidad de los bancos), que "mejoran" automáticamente, al menos a corto plazo, cuando se adopta una política expansiva de crédito, incluso imprudente, que hace aumentar su denominador.
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Se atribuye equivocadamente al célebre gurú en gestión Edwards Demings el dicho, tan  popular entre muchos gestores, de que "no puedes gestionar aquello que no puedes medir" -que Demings consideraba un mito-. Pero cuidado con la advertencia de Tyler sobre la "trampa de la suplantación" (surrogation snare):
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"La suplantación es un sesgo inconsciente frecuente: tan pronto se usan métricas, la gente tiende a confundirlas con la estrategia".
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Manuel Conthe

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