En medio de las dificultades económicas globales, se estan cambiando los modelos, de hace mas de una decada, cuando las multinacionales europeas, americanas y japonesas se esparcían por los países en desarrollo atraídas, sobre todo, por los -basjos costes -en las materias primas y de la mano de obra.
En esta nueva fase — denominada “globalidad”- Las empresas de economías en rápida expansión, entre las que se encuentran -las BRIC-Brasil, India, China y Rusia, están dispuestas a desafiar a las gigantes multinacionales, encargadas hasta ahora de dictar las reglas del modelo, principalmente en su propio territorio.
Se trata de un “contexto" diferente, en que los negocios fluyen en todas las direcciones. Las empresas ya no tienen un centro. La idea de empresa extranjera ahora suena artificial”, observan Sirkin, Hemerling y Bhattacharya.
Son empresas “desafiantes”, y hacen un listado de un total de cien compañías en esa categoría. De entre ellas, -66 están en Asia — 41 en China-, -20 en India-, -13 en Brasil-, -7 en México- y -6 en Rusia-.
Los ingresos de las compañías desafiantes crecieron un 30% al año entre 2004 y 2006, lo que supone triplicar el ritmo de crecimiento de las empresas del S&P 500 y Fortune 500.
Las desafiantes también son mucho más rentables: sus beneficios operacionales fueron del 17% en 2006, frente a un 14% de las empresas que componen el S&P500. “Son empresas que crecen deprisa, son voraces, y tienen acceso a todos los mercados y recursos del mundo”, informan los autores. “Ellas comienzan a tener presencia por todas partes"......
La tesis central del libro es que, en la era de la globalidad, las empresas desafiantes competirán por todo las unas con las otras. “Y, por todo, queremos decir exactamente eso: todos los recursos del planeta. Todas van a intentar apoderarse de las mismas cosas que todo el mundo quiere, principalmente las que sean más preciosas y limitadas: materias primas, capital, conocimiento, capacidades y, principalmente, personas: líderes, gerentes, trabajadores, socios, colaboradores, proveedores y, por supuesto, consumidores”.
Sin duda, los capítulos más fascinantes del libro consisten en las historias que los autores reunieron acerca de esas empresas voraces y experimentadas. Muchos de los relatos se basan en conversaciones de los escritores con sus fundadores. Los autores hablan, por ejemplo, del Grupo Tata, de India, de larga tradición en el país, pero poco conocido fuera de él. El grupo saltó al escenario mundial cuando su subsidiaria en el segmento de la metalurgia, Tata Aceros, compró Anglo-Dutch Corus Steel por 13.100 millones de dólares en 2007 que constituye la mayor adquisición internacional de una empresa India.
Desde entonces, Ratan Tata, presidente del conglomerado y formado en Cornell, dirigió el lanzamiento del Nano — un coche de 2.500 dólares —, además de la adquisición de las marcas Jaguar y Land Rover de Ford Motor Company, hoy muy asediada. “Actualmente, el valor de mercado del Grupo Tata sobrepasa los 50.000 millones de dólares, de los que más del 50% de sus ventas anuales, por valor de 50.000 millones de dólares, viene de fuera de la India”.
Otro ejemplo procedente de India lo representa Aravind Eye Care, el mayor operador de cirugías de cataratas del mundo. Fundada en 1976 por el Dr. Ventakaswamy — popularmente conocido como Dr. V. —, la empresa realiza 250.000 cirugías de cataratas y atiende a 1,5 millones de pacientes externos todos los años. De acuerdo con los autores, Aravind Eye Care atiende gratuitamente a un 60% de sus pacientes y, aún así, obtiene beneficios. Eso sólo fue posible gracias a que el Dr. V. “adecuó el modelo de cirugía de cataratas a las condiciones de mercado de las economías en rápido desarrollo”, explican. “Los equipamientos médicos más caros son utilizados ininterrumpidamente con el propósito de abaratar el coste por procedimiento quirúrgico. Los médicos y los equipos son increíblemente eficientes y productivos, ejecutando más de 4.000 cirugías de cataratas al año, ante una media de 400 ejecutadas por otros cirujanos indios”. Sirkin y sus compañeros destacan que “juntas, las adaptaciones creativas de los procesos de negocios del Dr. V. y la ingeniería reversa de materiales puesta en práctica por él permitieron a la empresa hacer cirugías de cataratas por un quinto del valor pagado normalmente por los pacientes en EEUU.
Otra empresa desafiante y fascinante es Goodbaby, que actualmente es el mayor fabricante y vendedor de carritos de bebé de China. Fundada por Song Zhenghuan, ex-profesor, la empresa lanza cerca de 700 productos innovadores todos los años — es decir, uno cada 12 horas. Goodbaby ha registrado más de 2.300 patentes desde 1990. Entre las innovaciones de la empresa, existen modelos de carritos con posibilidad de convertirse en sillas para uso en el automóvil. “El grupo dominó un 80% del mercado chino de 1996 a 2006 y, durante cinco años consecutivos (de 2001 a 2006), fue la marca preferida de los americanos”.
Lazos en común
Existen tres elementos comunes. El primero de ellos se refiere al país de origen. Brasil, China e India nunca fueron — e incluso hoy no los son — lugares fáciles para hacer negocios. Una empresa que quiera sobrevivir y, principalmente, prosperar en esos mercados necesita superar una serie constante de obstáculos. Una de las mayores dificultades consiste en lidiar con millones de consumidores exigentes, la mayoría de los cuáles no dispone de mucho dinero. El origen económico de esas empresas hace que desarrollen cierta robustez. Por lo tanto, hacer negocios se hace relativamente fácil cuando ingresan en mercados bien desarrollados y más favorables a los negocios.
El segundo factor: El acceso global ( responsable del crecimiento de las empresas desafiantes )
“Al contrario de compañías desafiantes anteriores, las empresas de economías en rápida expansión tuvieron un acceso extraordinario a la riqueza de recursos que el mundo les ofrecía — conocimiento, propiedad intelectual, servicios, talento, capital y mucho más — además de acceso a los mercados de los cuáles podían comprar y en los cuáles podían vender”. El recurso más importante, en opinión de los autores, es el conocimiento. Los fundadores y gerentes de nivel senior de varias de esas empresas obtuvieron formación superior en EEUU. Además de la preparación formal, las compañías desafiantes pudieron también explorar otras fuentes de propiedad intelectual al trabajar directamente con laboratorios con y sin fines de lucro, científicos y órganos de patentes, dicen los autores. “Además de eso, hicieron acuerdos con proveedores dotados de conocimiento especializado, trabajaron con licencias obtenidas junto a varios propietarios diferentes o adquirieron empresas con activos intelectuales importantes”.
El tercer factor:
El hambre “insaciable” por la realización, “por el éxito y reconocimiento mundial”, de acuerdo con Sirkin y sus compañeros. “Ese apetito amoldó la cultura de las empresas, llevando a las personas de economías en rápido desarrollo a poner en marcha una mentalidad notable para los negocios — un espíritu empresarial agudizado y una casi obsesión por el trabajo y por asuntos comerciales — que parece aún más intensa que la observada en el país desarrollado que más se preocupa con el asunto: EEUU”. Los autores citan ejemplos de trabajadores de oficinas en Shangai, quienes obsesionados con el aumento de su renta, llegan incluso a trabajar como vendedores ambulantes después de una jornada normal. “Una mujer, de una agencia de viajes, vende piruletas por la noche, después de la cena, y gana cerca de 500 yuanes (más o menos 65 dólares) por semana”. Aunque los autores se refieran a un ejemplo de China, ese tipo de mentalidad también resulta evidente para quien ya ha tenido la oportunidad de encontrarse con ella en las economías emergentes.
Suponiendo que todo lo que se ha dicho es verdad, ¿cuáles serían las implicaciones de la “globalidad” para las empresas de todo el mundo, especialmente para las grandes compañías de Europa Occidental, Japón y EEUU?
¿Tendrán simplemente que sentarse y esperar a que las desafiantes lleguen con el objetivo de arrebatar el plato de sus manos?
“De ninguna forma”, sentencian los autores, quienes llaman la atención sobre el hecho de que la globalidad es tanto una oportunidad como un riesgo. Para los que niegan la existencia del fenómeno — a pesar de los titulares diarios que muestren lo contrario — tal vez sea demasiado tarde. Para otros, sin embargo, es la oportunidad de hacer real la transformación global. Los autores recomiendan diversas acciones para empresas que quieran transformarse pensando en competir en el contexto actual: analice su posición competitiva, cambie de mentalidad, evalúe su personal, reconozca las oportunidades, defina su modelo global futuro, incentive la creatividad y lidere la transformación.
Los autores proponen una idea interesante: reconocer y tomar posición frente a la marcha acelerada de las desafiantes globales, en vez de ignorarlas. “La globalidad afectará a todos, en todas partes y en todo”, aseguran. “Y eso le incluye usted. Un día, tal vez, el Grupo Tata podrá comprar su empresa, su hijo va a llamar a casa desde Shangai, su empleo emigrará a Ciudad de México y usted tendrá un ‘changfeng’ [un coche chino] reluciente en el garaje. Es sólo cuestión de tiempo”.
**Wharton. University
Publicado el: 01/10/2008
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