26 febrero 2010

management expertos


“¡Un genio!.......... ¡He practicado catorce horas diarias durante treinta y siete años, y ahora me llaman genio!"
(SARASATE, Pablo - Violinista español)

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Javier Fernandez Aguado.


 Creador de seis modelos de Gestión Organizativa: Will Management, Feelings Management, Gestión de lo Imperfecto, Dirección por Hábitos, Patologías Organizativas y Liderazgo en tiempos de incertidumbre. Esos modelos -surgidos del paradigma antropomórfico por él propuesto para las organizaciones- son empleados en la actualidad tanto por estudiosos del Management como por múltiples organizaciones públicas y privadas, nacionales y multinacionales

Es autor de una nueva versión de "Ética a Nicómaco, de Aristóteles" (LID, 2001), con introducción y notas explicativas. Es la más vendida desde que Julián Marías realizase la suya.




Es el único pensador español del área del Management sobre el que se han escrito más de sesenta libros y ensayos analizando su pensamiento. La revista norteamericana Executive Excellence ha dedicado dos números monográficos al análisis de sus modelos Gestión de lo Imperfecto y Feelings Management. En la actualidad se realizan nuevas tesis doctorales sobre sus propuestas, tanto en Europa como en Estados Unidos.



Ha recibido el premio al mejor Libro Europeo de Gestión 2006 por "La soledad del directivo" (escrito con José Aguilar), concedido por el Management International Forum-MIF; el premio Most Valuable Speaker 2006 (Mejor Orador del Año), concedido por Interban Network; y el premio Best Competitiveness Speaker 2007 (EE.UU.), concedido al mejor conferenciante sobre competitividad, en Estados Unidos; el Premio Peter Drucker 2008 a la Innovación en Management (EE.UU.); y el premio Manager Thinker Forum 2009, como autor español que más ha aportado al Management.


MindValue son los creadores de conceptos como
  • Gestión de lo Imperfecto (Managing the Imperfect),
  • Gestión de la Voluntad organizativa (Will Management),
  • Gestión de los Sentimientos de la organización (Feelings Management),
  • Dirección por Hábitos (Managing by Habits),
  • Patologías Organizativas
  • Liderar en Incertidumbre
Artículos e Información
Vídeo entrevista a Javier Fernández Aguado en Jaimepereira.es
Entrevista de Jaime Pereira a Javier Fernández Aguado


Estudio del IESE sobre el Modelo Feelings Management, creado por Javier Fernández Aguado. Israel García-Juez
Negocio & Estilo de Vida - Diciembre/2009
La negociación casi perfecta. Negociación Win-Win
Joaquina Fernández
Manager Business Magazine - Julio/2009
Persiguiendo emociones
Joaquín Oset y Jesús López
Manager Busiess Magazine - Julio/2009
¿Quién Forma al Formador?
Javier Eizaguirre
Manager Business Magazine - Julio/2009
Reseña de Ética a Nicómaco
Equipos & Talento.com
Equipos & Talento.com - Mayo/2009
Reseña de Ética a Nicómaco
Verónica Rodríguez
El Economista - Mayo/2009
Feelings Management: La "Ilusión" de la Felicidad en un Equipo.
Joaquín Oset y Jesús López
Manager Business Magazine - Mayo/2009
Reseña de Ética a Nicómaco
Javier Pérez Caro
Nuevo Viernes - Nuevo Libro - Abril/2009
Del miedo a la ilusión en un equipo.
Joaquín Oset Fernández y Jesús López
Manager Business Magazine - Abril/2009
Gestionar voluntades para retener el talento
Javier Fernández Aguado y José Aguilar
Ideas de PriceWaterhauseCoopers - Diciembre/2008
De la Dirección por Valores (DPV) a la Dirección por Hábitos (DPH)
Miguel Ángel Alcalá
Miguel Ángel Alcalá - Octubre/2008
Feelings Management: gestión de los sentimientos organizativos. Fundamentos conceptuales.
Joaquín Oset Fernández
Manager Business Magazine - Septiembre/2008
Gestión de lo Imperfecto
Joaquina Fernández García
Manager Business Magazine - Septiembre/2008
Cimientos sólidos para el liderazgo: Dirección por Hábitos.
Marcos Urarte
Manager Business Magazine - Mayo/2008
Reseña de Patologías Organizativas
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Enero/2008
Aristóteles en el Timón
Rodolfo Mauricio Bicocca
Manager Business Magazine - Noviembre/2007
Gestión orientada a resultados: las fases de la ejecución.
Eduardo Arrollo Felices
Manager Business Magazine - Enero/2007
Who's who en el Management español: Javier Fernández Aguado
Francisco Alcaide
Who's who en el Management español - Enero/2006
La gestión de lo imperfecto. Modelo de diagnóstico empresarial.
Rogelio Leal
Manager Magazine - Diciembre/2005En torno al I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado
Redacción
Observatorio de RRHH y relaciones laborales - Febrero/2010
"Viviremos mejor y diseñaremos mejores organizaciones si aprendemos del pasado".
Cristina Martín Frutos
ABC - Enero/2010
"Viviremos mucho mejor si aprendemos del pasado"
Cristina M. Frutos
Vocento (diarios regionales) - Enero/2010
Lecciones de cine para la empresa
Rubén Elizari
Diario de Navarra - Enero/2010
Video entrevista con Javier Fernández Aguado
Jaime Pereira
Blog de Jaime Pereira - Enero/2010
"No es tiempo de arreglar aceras sino de diseñar una economía productiva"
Juan C. Jara
Huelva Información - Noviembre/2009
"Es el momento de que Huelva se renueve para salir de la crisis"
Carmen Barahona
El Mundo - Huelva - Noviembre/2009
"En la postcrisis el mayor cambio se va a producir en las personas"
Idoia Arraiza
Negocios en Navarra - Octubre/2009
Aprender del pasado para diseñar el futuro.
Redacción
Legal Today - Octubre/2009
José Aguilar: "Hay que comenzar a hablar de post-crisis porque la experiencia demuestra que conviene estar preparados"
Redacción
Observatorio de RRHH y Relaciones Laborales - Octubre/2009
El Valor de las Ideas. Entrevista a Javier Fernández Aguado.
Bruno Méndez
Consumer Managment - Septiembre/2009
Lecciones para después de una crisis
Redacción
Executive Excellence - Septiembre/2009
Entrevista al profesor Javier Fernández Aguado en Cadena Cope Cataluña.
Programa Hora Marketing
Cadena Cope Cataluña - Junio/2009
Javier Fernández Aguado: entre arqueólogo y astronauta.
Francisco Alcaide
Executive Excellence - Mayo/2009
"Los directores de RRHH han de mejorar su formación antropológica. La técnica es imprescindible, pero no suficiente".
Redacción
RRHH Digital - Febrero/2009
"En las empresas resulta fundamental gestionar adecuadamente los sentimientos colectivos".
Redacción
CEDE - Febrero/2009
"Es urgente repensar la formación para implantar las mejores prácticas y conseguir metas más retadoras".
José Lozano
Capital Humano - Febrero/2009
"Liderar es lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer".
Sole Castillejo
Finanzas & Banca - Febrero/2009
"Las actuales medidas contra la crisis se oponen al sentido común"
Carmen Fenoy
Almería - Enero/2009
"El coaching es una herramienta fundamental para la mejora de las habilidades comportamentales y decisionales".
Redaccion
Portal del Coaching - Diciembre/2008
"El origen de esta crisis no es técnico sino ético: nunca la codicia de unos pocos había arruinado a tantos"
Sagrario Zabaleta
Diario de Noticias - Noviembre/2008
Entrevista con el profesor Javier Fernández Aguado
Redacción
Aefol - Noviembre/2008
Nuevas tendencias en materia de gestión de Recursos Humanos
Redacción
Soluciones Laborales - Perú - Noviembre/2008
Cambiar no es ejercicio sencillo.
Luis Navarro
El Comercio - Perú - Octubre/2008
Jornada sobre las 'enfermedades' que afectan a las organizaciones.
Lan Ekintza
Deia - Octubre/2008
Entrevista a Javier Fernández Aguado, creador del modelo Feelings Management
Redacción
Gesforama - Julio/2008
Javier Fernández Aguado y Francisco Alcaide: "El Estado español tiene la patología de la obesidad".
Ana Avellano y Miguel Pato
Periodista Digital - Junio/2008
Aguado subraya la capacidad para 'reinventarse' de los empresarios.
J.R. / A.R.L.
Tribuna de Salamanca - Abril/2008
"Salamanca debe recobrar el entusiasmo por su futuro industrial y económico".
E.S.C. / A.R.L.
Tribuna de Salamanca - Abril/2008
"El mayor desafío de los líderes en la ejecución de los procesos es el sentido común"
Redacción
Massnegocios - Argentina - Abril/2008
"El 'látigo' no es el sistema adecuado de gobierno en las empresas"
Mercedes Ramos
La Gaceta de Canarias - Febrero/2008
Coaching en profundidad para la alta dirección.
Redacción
Directivos y Empresas - Febrero/2008
"El desarrollo del país se debe a la solidez de la clase empresarial y sus proyectos"
J.B.P.
La Provincia / Diario de Las Palmas - Enero/2008
En la vanguardia del management: Patologías Organizativas.
Redacción
Newsletter Tatum - Finanzas & Banca - Diciembre/2007
Los beneficios económicos y la felicidad no son variables que operen en relación inversa
María Teresa Sáenz
Observatorio de Recursos Humanos - Marzo/2007
Who's who en el Managemet Español
Francisco Alcalde
Executive Excellence - Enero/2007Las técnicas de dirección y gestión, a debate.
Ana Mª Nimo
El Mundo - Febrero/2010
Cicerón: Las paradojas de un senador
Javier Fernández Aguado
Observatorio de RRHH y relaciones laborales - Febrero/2010
De la eficacia a la burocracia. El ejemplo de Diocleciano.
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Febrero/2010
In the loop
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Febrero/2010
¡Vamos a dar la cara!
José Aguilar López
Revista de Comunicación - Febrero/2010
Acción Civil
Javier Fernández Aguado
Diario de Navarra - Enero/2010
1010 Consejos para emprendedores.
Redacción
RR.HH. Digital - Enero/2010
Hacia un nuevo modelo mundial en la dirección de personas.
Josep Lozano
www.arearh.com - Enero/2010
El triunfo de lo imperfecto
Javier Fernández Aguado
Cinco Días - Enero/2010
El idioma del liderazgo: aspectos técnicos y éticos.
Javier Fernández Aguado
Revista APD - Enero/2010
Hacia un nuevo modelo mundial en la dirección de personas
José Lozano
Aefol.com - Enero/2010
El Mejor Hombre
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Enero/2010
Un hombre bueno
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Enero/2010
Vetera novis augere
Javier Fernández Aguado
Legal Today.com - Diciembre/2009
"La improvisación, un error común en la gestión del cambio"
Redacción
Expansión - Diciembre/2009
Javier Fernández Aguado será el nuevo jefe de Liderazgo y Deontología del IEB
Redacción
Cotizalia - Diciembre/2009
Katyn
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Diciembre/2009
Nolentibus datur: el año de los cuatro emperadores. Reflexiones para políticos.
Javier Fernández Aguado
Executive Excellence - Diciembre/2009
Reseña del libro Management a través del cine
Redacción
Dirigentes - Diciembre/2009
Reseña del libro Management a través del cine
Redacción
Nuestros Negocios - Diciembre/2009
Tiberio: la difícil tarea de los directivos.
Javier Fernández Aguado
Observatorio de RR.HH. y Relaciones Laborales - Diciembre/2009
Ciclos y líderes: el ejemplo de Vespasiano.
Javier Fernández Aguado
Cinco Días - Noviembre/2009
Resolver una crisis: el ejemplo de César Octavio Augusto.
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Noviembre/2009
Stalingrado
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Noviembre/2009
La USJ propone un nuevo espíritu empresarial en su ciclo de seminarios "Aula Abierta".
Luis Miguel Gabás
Aragón Digital.es - Octubre/2009
Una gran iniciativa: I Symposium Internacional sobre el pensamiento de Javier Fernández Aguado
Marcos Urarte
Iberfinanzas - Octubre/2009
Cómo gestionar mejor la post-crisis
José Aguilar
Dossier Empresarial - Octubre/2009
Horizonte XXII toma el pulso a la salud política y empresarial
Redacción
La Tribuna de Ciudad Real - Octubre/2009
El desafío. Frost contra Nixon
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Octubre/2009
Formación para momentos de cambio
José Aguilar
Executive Excellence - Octubre/2009
Ha llegado la hora de emprender
Javier Fernández Aguado
Dossier Empresarial - Septiembre/2009
Llega el verano, ¡fuera crisis!
Jordi Benítez
Capital - Agosto/2009
Crisis. ¿Qué podemos hacer?
Manuel Prida
Manager Business Magazine - Julio/2009
El estrés es la patoloía más habitual en las empresas españolas
Redacción
El Empresario - Julio/2009
Ética a Nicómaco
Redacción
Manager Business Magazine - Julio/2009
Ser feliz en tiempos de crisis
José Aguilar López
ABC - Mayo/2009
Julio César: enseñanzas para el liderazgo (II).
Javier Fernández Aguado
Manager Business Magazine - Mayo/2009
Napola. Escuela de Ética Nazi.
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Mayo/2009
"Estamos en una crisis ética, generada por codicia"
M.A. Samperio
Diario Montañés - Abril/2009
La acción anticrisis "no es sensata".
Redaccion
El Mundo - Abril/2009
Las medidas del Gobierno contra la crisis "colisionan" con el sentido común.
Redacción
Europa Press - Abril/2009
Cuatro formas de triunfar
José Aguilar López
ABC - Abril/2009
El liderazgo en la sanidad
Javier Fernández Aguado
Mi Cartera de Inversión - Abril/2009
La salud en la empresa
Israel García-Juez
Diario Negocio - Abril/2009
Juio César: enseñanzas para el liderazgo (I)
Javier Fernández Aguado
Manager Business Magazine - Abril/2009
Patologías organizativas y sociales
Javier Fernández Aguado
Executive Excellence - Abril/2009
El líder transformador en época de crisis
Javier Fernánez Aguado
Newsletter HUNE - Marzo/2009
Lealtad y oportunismo
José Aguilar López
ABC - Febrero/2009
La crisis agudiza las obsesiones y manías de los ejecutivos.
Laura de Cubas
Las Provincias (Valencia) - Febrero/2009
Los orígenes de la formación direcitiva en Madrid.
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Febrero/2009
Reacción y Creatividad
José Aguilar López
ABC - Febrero/2009
Thelma & Louise
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Febrero/2009
Julio César y cómo afrontar una crisis.
Javier Fernández Aguado
Cinco Días - Enero/2009
Ecosistemas, personas y crisis.
Javier Fernández Aguado
Mi Cartera de Inversión - Enero/2009
TORA! TORA! TORA!
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Enero/2009
El Tren
Javier Fernández Aguado
Capital Humano - Diciembre/2008
Gestión de la influencia
José Aguilar López
ABC - Diciembre/2008
Crisis y Sostenibilidad
José Aguilar López
Hune - Diciembre/2008
Innovar en una empresa rutinaria
José Aguilar López
ABC - Noviembre/2008
Liderazgo y Fanatismo
Javier Fernández Aguado
Mi Cartera de Inversión - Noviembre/2008
Una metáfora de la crisis
José Aguilar López
ABC - Noviembre/2008
Vasa, un ejemplo de Gestión de lo Imperfecro
Javier Fernández Aguado
Manager Business Magazine - Noviembre/2008
Ejecutivo de éxito y justiciero
José Aguilar López
ABC - Septiembre/2008
Crisis?, What crisis?
José Aguilar López
Executive Excellence - Septiembre/2008
Artículo sobre Patologías Organizativas
Eduardo Schell y Eugenio de Andrés Rivero
Capítulo del libro "Basuketoboru" - Julio/2008
Feelings Management: novedades europeas para una gestión más humana.
Rogelio Leal Zavala
Newsletter Grupo Gesfor - Julio/2008
Del ¿Por qué no te callas? a ¿Por qué no sigues hablando?
Eduardo Novoa
Terra Consultoría.com (Ecuador) - Junio/2008
Feelings Management: novedades europeas para un management más humano
Rogelio Leal Zavala
Newsletter grupo Gesfor - Junio/2008
Patologías Organizativas
Redacción
Mass Negocios (Argentina) - Febrero/2008
Expertos en el forjado de líderes. Modelos de siempre, modelos de hoy.
Javier Andreu Pintado
Manager Business Magazine - Enero/2008
Seminario sobre motivación e ilusión en el sector público.
Redacción
Revista Cambios (Ecuador) - Enero/2008
Filipo, Alejandro Magno y el forjado de líderes.
Javier Andreu Pintado
Executive Excellence - Diciembre/2007
Modelos innovadores en el management español
Rodolfo Mauricio Bicocca y Pablo Javier Olaiz
Mass Negocios (Argentina) - Diciembre/2007
Pioneros del Management en España
Pablo Ferrer-Bonsoms
Manager Business Magazine - Septiembre/2007
El Management español visto desde Argentina
Pablo Javier Olaiz
Executive Excellence - Junio/2007
Gestión de lo imperfecto, innovador modelo de diagnóstico empresarial.
Rogelio Leal
Management Today en español - Marzo/2007
Who's who: Javier Fernández Aguado.
Francisco Alcaide
Manager Business Magazine - Marzo/2007
Feelings Management: revolución para el Management.
Rogelio Leal
Executive Excellence - Junio/2006

 

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-Pensador y speaker español, considerado uno de los mayores expertos contemporáneos en Gobierno de personas y organizaciones.

otros enlaces:


 

Transición vs crisis sistemica

Se debe de ser positivo pero ser conscientes que estamos en un periodo de cambios, de transición. Encontrar el equilibrio entre –realidad- y las falsas ilusiones.(http://estosololoarreglamosentretodos.org/ )

Siguiendo a otros expertos, sobre la crisis sistémica, sobre el decrecimiento, y conociendo las políticas convencionales y no convencionales (que derivan en mas burbujas, a la deflación, a la recesión de balance o bien a la hiperinflación,o a la depresión),

Estamos en una crisis en la cual han caducado las formas anteriores de hacer las cosas, el diseño de crecimiento ya no da mas de si, se debe pasar a crear nuevos diseños, no las medidas para ganar tiempo, como huidas hacia delante, o balones de oxigeno para aguantar algo mas de tiempo el “anterior diseño”. Si recuerda en su blog mencione a los economistas que plantean nuevos modelos, reformas

En esta situación compleja, separo dos debates, los que piensan que es sistémica, no hay solución, que se producirá una rotura y solo después de la rotura vendrán otras tendencias. Y los que pensamos “ingenuamente” que debe haber una transición, lenta, paso a paso no traumática.

El motivo de crear confianza, no es por auto-engaño como expone Ehrenreich **, es por pura empatia, creo que nadie esta preparado a la sociedad para los cambios que vienen, porque sabemos que después de una gran crisis siempre hay cambios. Se hablo bastante del tema energético, de los limites…., ¿pero quien esta preparando para los cambios sociales, organizativos, educativos, económicos y financieros


Ehrenreich ofrece una mirada incisiva en el negocio floreciente del pensamiento positivo. Ehrenreich explora la insistencia en el optimismo como rasgo cultural y nacional, descubriendo su relación simbiótica con el capitalismo americano y cómo la pobreza, la obesidad, el desempleo y problemas de relación se comercializan como obstáculos que puede ser superados. (ver las ideas de Max Weber sobre la relación entre calvinismo y el capitalismo) . El autor concluye señalando que la invasión de Irak es la causa del desbarajuste económico actual, que puede estar estrechamente ligado a esta tendencia nacional imprudente para el auto-engaño y la falta de vigilancia esta ansiedad… necesaria para la supervivencia de la sociedad. Analizar este falso optimismo.....via las falsas expectativas de crecimiento.

ver videos sr M..Coderch


“… Vamos a ir chocando con limites. ….el sistema económico esta basado en que si no se crece se hunde, y no hay nada peor que un sistema pensado para crecer, y que no crezca”

http://www.youtube.com/watch?v=3vIBCrg4hfE&feature=related

“…Hay que cambiar la definición de progreso..”

enlaces aconsejados
J.Monzo. www.pensamientosistemico.blogspot.com

23 febrero 2010

“La emergencia de los enfoques de la complejidad "

“La emergencia de los enfoques de la complejidad en América Latina”

Convocatoria pública y abierta a la comunidad científica internacional
Proyecto de Libro Colectivo

Desafíos, contribuciones y compromisos para abordar
los problemas complejos del siglo XXI

http://www.pensamientocomplejo.com.ar/convocatoria/

2º Circular para la presentación de trabajos

Fecha límite para el envío de resúmenes: 16 de abril de 2010
Fecha límite para el envío de artículos completos: 15 de septiembre de 2010

CONVOCATORIA

La coordinación general de la COMUNIDAD DE PENSAMIENTO COMPLEJO (CPC) invita a participar en la producción de un libro colectivo de dominio público sobre LA EMERGENCIA DE LOS ENFOQUES DE LA COMPLEJIDAD EN AMÉRICA LATINA. El libro tiene como finalidad reflexionar sobre los desafíos, contribuciones y compromisos que los enfoques de la complejidad pueden aportar para el abordaje de los problemas de nuestra región en el siglo XXI.
América Latina es una de las regiones más desiguales del planeta, en donde conviven de manera preocupante y paradójica regímenes políticos democráticos con altos niveles de pobreza, marginalidad y exclusión social. Desde el punto de vista histórico y cultural Latinoamérica puede ser concebida como una unidad compleja: herencias culturales de civilizaciones y pueblos originarios y un pasado común de dominación y explotación colonial permiten concebirla como una totalidad geohistórica diferenciable de otras. Pero al mismo tiempo, hay una enorme heterogeneidad cultural, social, económica y política tanto entre los diferentes países como así también al interior de cada sociedad nacional. América Latina es también una región rica en variedad de ecosistemas, flora y fauna; lo que la convierten en un espacio estratégico en términos de recursos naturales renovables y no renovables: bosques, producción de alimentos, acceso marítimo, recursos del subsuelo, reservorio mundial de agua, etc.
A lo largo de la historia de la ciencia contemporánea del siglo XX ha comenzado a emerger un nuevo campo de estudios e investigaciones vinculadas al problema de la complejidad. De este modo se elaboraron un conjunto de teorías en diferentes ramas y disciplinas científicas, como la física, la biología, la termodinámica, la lógica, la epistemología y las ciencias sociales, entre otras, que incorporan a la complejidad como un nuevo valor cognitivo en la producción de conocimiento. Como consecuencia de este proceso se ha ido constituyendo un campo heterogéneo y plural al que podemos referirnos con el nombre de enfoques de la complejidad.
Este campo es una constelación en donde conviven de manera complementaria y contradictoria diversas teorías y propuestas metodológicas fundamentadas en diferentes marcos lógicos y epistemológicos, y enraizadas en supuestos ontológicos diversos y muchas veces antagónicos.
El elemento común que permite concebir a los enfoques de la complejidad como una unidad es que estas teorías plantean una ruptura epistémica con el pensamiento científico clásico, a través del desarrollo de nuevas formas de racionalidad y nuevos métodos que suponen la articulación interdisciplinaria y transdisciplinaria de saberes.
Por consiguiente, estas teorías plantean serios desafíos para la producción, organización y transmisión de los conocimientos científicos. Sin embargo, estas consecuencias no se limitan en modo alguno a una cuestión formal en la elaboración de teorías, sino que plantean profundas implicaciones para la organización de los sistemas científicos, la estructura institucional de la ciencia, la universidad y los sistemas educativos en todos sus niveles. Y al mismo tiempo, implican nuevas perspectivas éticas y estéticas que replantean todos los sistemas sociales y la relación hombre – naturaleza.
La emergencia de un nuevo paradigma científico de la complejidad, cuya forma, límites, alcances y consecuencias son aún inciertos y borrosos, plantea la necesidad de reflexionar críticamente sobre los desarrollos teóricos, metodológicos y aplicaciones de los enfoques de la complejidad en el ámbito latinoamericano, tomando en consideración las múltiples dimensiones y esferas de la acción individual y colectiva: educación, ciencia, ética, política, arte, cultura, economía y sociedad.
La organización actual del sistema económico, social, político y científico conlleva el surgimiento de problemas humanos fundamentales que afectan la vida y la muerte de millones de hombres y mujeres en América Latina y el mundo. En este contexto, se vuelve vital pensar críticamente sobre las implicancias sociales, políticas y humanas de la actividad científica. Puesto que la ciencia no es una práctica neutral en relación a la vida y a la política, la significación epistemológica y social de los enfoques y teorías de la complejidad adquiere una nueva dimensión socio-histórica para América Latina.
¿De qué modo las teorías de la complejidad pueden ayudar a dar cuenta de los problemas humanos fundamentales de América Latina en el Siglo XXI?
¿Cuáles son los aportes que estas teorías pueden realizar para pensar y abordar la complejidad de los problemas que atraviesan a las sociedades latinoamericanas?
¿Qué desafíos plantean los enfoques de la complejidad a la ciencia, la educación y la política de las sociedades de América Latina para enfrentar el tercer milenio?
Subyace a estos interrogantes la preocupación de saber cómo el nuevo paradigma en la ciencia puede articularse con un nuevo paradigma en la cultura y la política que permita imaginar y concebir el desarrollo de nuevas formas de organización de la vida individual y colectiva a escala local, nacional, regional y planetaria. El alcance y posibilidad de este desafío constituye una esperanza incierta pero posible para la construcción de una relación ética de las sociedades humanas con la naturaleza. Al mismo tiempo, significa una apuesta para que tales sociedades adquieran nuevos y mejores niveles de igualdad, justicia, solidaridad e inclusión.
Es por esta razón que la Comunidad de Pensamiento Complejo y las instituciones adherentes invitan, a través de esta convocatoria pública y abierta, a todos los miembros de la comunidad académica y científica latinoamericana e internacional a asumir el desafío de pensar las implicancias y apuestas que las teorías de la complejidad plantean a América Latina en el siglo XXI.

EJES TEMÁTICOS

1. Paradigma, teorías y métodos de la complejidad.
2. Complejidad de los problemas de América Latina en el Siglo XXI.
2.1. Educación
2.2. Política
2.3. Sociedad
2.4. Ecología, ambiente y desarrollo sustentable
2.5. Ciencia y tecnología
3. Proyectos de investigación y programas de intervención desde los enfoques de la complejidad.

PRESENTACIÓN DE TRABAJOS
Se aceptarán dos tipos de contribuciones: artículos científicos y artículos de divulgación.
Los participantes deberán enviar primero un resumen de la contribución. Los resúmenes serán evaluados. La aprobación del resumen es condición de posibilidad para la presentación del texto completo del artículo. Los artículos serán evaluados por los coordinadores de cada área temática. Aquellos seleccionados formarán parte de la publicación definitiva.
Idiomas aceptados de resúmenes y artículos completos: español y portugués.
Los trabajos deberán ser elaborados según la normativa de la convocatoria. La información detallada para la presentación de trabajos se encuentra disponible aquí:


Se agradece la difusión de la presente convocatoria.
Comunidad de Pensamiento Complejo

17 febrero 2010

II-Dinamica de sistemas.Diseñando el futuro


DISEÑANDO EL FUTURO , Jay W. Forrester - 15 Diciembre 1998-

Universidad de Sevilla.
 Hoy hablaré de sistemas en la tecnología y en la sociedad. Todo el mundo habla de sistemas: sistemas de ordenadores, sistemas de control de tráfico aéreo, sistemas económicos y sistemas sociales. Sin embargo sólo algunas personas se dan cuenta de que los sistemas existen en todos los ámbitos. Estos influyen en todo lo que hacemos y crean las desconcertantes dificultades a que nos enfrentamos cada día.


La comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. El campo de la dinámica de sistemas está llevando a la creación de la nueva profesión de diseñador de empresa. Hoy existen métodos para diseñar la estructura y las políticas de los sistemas humanos con la intención de que éstos sirvan mejor a las personas que forman parte de ellos.


Sistemas físicos y sistemas sociales.


La gente es reacia a pensar que los sistemas físicos y los humanos tienen la misma naturaleza. Aunque los sistemas sociales son más complejos que los físicos, pertenecen a la misma clase de sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los sistemas físicos.


La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias. En palabras más llanas, se diría que un sistema social significa que, en parte, las personas actúan como dientes en el engranaje social y económico. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de que las personas adoptan sus decisiones libremente. Las dificultades creadas por los sistemas se hacen patentes en la propia vida. A lo largo y a lo ancho del mundo los bancos están fracasando, los tipos de cambio de divisas fluctúan, y los gobiernos se ven amenazados. Ninguno de los responsables había planeado ni quería tales consecuencias. Este desorden ha tenido su origen en desafortunados diseños de sistemas sociales 1 Traducido por: José Morales.


Financieros. La gente trata de adaptarse a los fallos de los sistemas pero apenas intenta volver a diseñar sistemas con la intención de reducir el fracaso.


No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los demás.


Dinámica de sistemas


Durante los últimos treinta años he estado desarrollando un campo conocido como la dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el comportamiento de los sistemas. La dinámica de sistemas surgió de la búsqueda de una mejor comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al cambio medioambiental, la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. La dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando las cosas a través del tiempo.


Un proyecto de dinámica de sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. En el pasado, la investigación en administración y las ciencias sociales han restringido su campo de acción, indebidamente, a datos mesurables, habiendo descartado el cuerpo de información existente en la experiencia de la gente del mundo del trabajo, que es mucho más rico.


La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo.


La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.


Hoy día, el campo de la dinámica de sistemas se extiende por el mundo entero. En un gran número de países existen centros de investigación universitarios. Aquí en España, La Universidad de Sevilla es un importante líder en la dinámica de sistemas.


En nuestros trabajos iniciales, descubrimos que éramos capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Los síntomas podían aparecer como una cuota de mercado descendente, una producción fluctuante o una rentabilidad en declive. Dificultades de tal calibre son bien conocidas de los empleados, la comunidad y la prensa especializada en el mundo de los negocios.


Al examinar una compañía, usamos nuestro conocimiento sobre la manera en que la


estructura y las políticas determinan el comportamiento. Entrevistamos a la gente en relación al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se


toman las decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de dinámica de sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Cuando uso el término política, éste representa todas las causas de una acción y no solamente una norma formal escrita.


Las citadas entrevistas son extensas y exhaustivas. Se pueden realizar diversas sesiones


con cada uno de los muchos individuos entrevistados. Las discusiones varían ampliamente, tratándose en ellas desde operaciones normales hasta acciones que serían la consecuencia de diversos tipos de crisis. Examinamos los intereses individuales y la localización de centros de poder influyentes. Las entrevistas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los graves problemas que afectan a la firma.


La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que


controlan las decisiones. Cuando hablamos con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía.Durante el proceso de entrevistas, se utiliza el enfoque del estudio de casos. Esto es, un examen comprehensivo establece el contexto del problema corporativo. Sin embargo, la debilidad del método del estudio de casos, si no va más allá del proceso de entrevistas, impide una solución fiable. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Para aquellos de ustedes que han estudiado matemáticas a través de ecuaciones diferenciales, tal modelo descriptivo equivale a una ecuación diferencial no-lineal y de alto orden. Ningún científico o matemático es capaz de resolver mentalmente un sistema de estas características. Igual que ocurre con el funcionamiento de una planta química, únicamente los métodos de simulación por ordenador pueden revelar el comportamiento implícito en las acciones de los muchos individuos interconectados que toman decisiones.


Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo de ordenador. Un modelo tal permite a un ordenador representar el papel de cada punto de decisión


en el sistema. El ordenador pasa la decisión de cada uno de los puntos a los otros puntos de decisión conectados para conformar así la base para la segunda ronda de decisiones. En otras palabras, en el ordenador existe una réplica de laboratorio de la compañía. Uno puede entonces observar la interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. No hay que olvidar que los sujetos entrevistados justificaron su conducta en la toma de decisiones en términos de ayudar a reducir los problemas corporativos.Para sorpresa de quienes no conocen la engañosa naturaleza de los sistemas dinámicos complejos, un modelo de ordenador genera normalmente las mismas dificultades que una compañía ha estado experimentando. En pocas palabras, las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.


En los primeros desarrollos de la dinámica de sistemas descubrimos algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:


- Primeramente, la mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.


- En segundo lugar, las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando.


- En tercer lugar, la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.


- Y en cuarto lugar, los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir, con éxito, su modelado.


Políticas versus decisiones


Me he referido a las políticas como a las normas que gobiernan las decisiones.


Las decisiones se adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las


decisiones controlan la acción presente. No se puede actuar ayer ni mañana.


Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones. Si se


conoce la política que gobierna un punto en el sistema, se sabe qué decisión se producirá a partir de cualquier combinación de entrada de información. A diferencia de las decisiones, las políticas son duraderas, independientes del tiempo. Si una de ellas es lo suficientemente inclusiva, puede continuar aplicándose a lo largo de un período de tiempo prolongado. Dependiendo de los objetivos de un modelo, las políticas pueden permanecer inmutables y seguir siendo efectivas durante años, décadas, e incluso siglos.


Mi investigación actual acerca del comportamiento económico nacional utiliza un modelo que ilustra el empleo de políticas que se aplican durante un largo intervalo de tiempo. El modelo no incluye una serie temporal exógena para dirigir el comportamiento. Todos los comportamientos se originan en interacciones internas incluidas en el modelo. Este muestra los diversos tipos esenciales de comportamiento económico que se han producido en las economías reales quedando las políticas fijadas durante 200 años, desde el año 1.800 al 2.000. Incluso así, las políticas fijadas generan decisiones que crean comportamientos que van desde los ciclos económicos a la onda económica larga, conocida también como el ciclo de Kondratieff, pasando por la estanflación, la inflación y la deflación.La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el  comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los resultados.


Diseñando sistemas sociales


La gente considera que los sistemas de ingeniería son muy diferentes de los sistemas sociales. Se espera que los técnicos diseñen sistemas de ingeniería usando métodos avanzados de análisis dinámico y modelos de ordenador. Al diseñar un sistema de ingeniería, como por ejemplo una planta química, los ingenieros se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complicado. Para simular el comportamiento antes de construir, llevarán a cabo estudios extensivos usando modelos de ordenador. Si la planta química es de un tipo nuevo, una pequeña planta piloto probará el diseño antes de edificar la planta real. Aunque los sistemas sociales son mucho más complejos que los sistemas de ingeniería, el diseño de sistemas sociales ha empleado métodos mucho menos consistentes que los usados para


los sistemas técnicos. Al diseñar corporaciones y países, los administradores y políticos se han limitado a intuir y debatir. Las corporaciones y los gobiernos cambian de diseño sin llegar a usar




las significativas metodologías de diseño que han estado evolucionando durante los últimos 50




años.




Puede que la idea de "diseñar" sistemas sociales no resulte atractiva y que tal diseño




parezca mecanicista o autoritario. Sin embargo, todos los sistemas sociales han sido diseñados.




Las políticas corporativas, los sistemas de ordenador, los organigramas y las leyes constituyen




diseños parciales de sistemas sociales. Los gobiernos promulgan leyes después de un debate






superficial. La leyes reforman sistemas políticos y económicos. Tales rediseños son experimentos




que usan a un país como laboratorio. Estos experimentos no incluyen un modelado dinámico de




los efectos a largo plazo. Los cambios de políticas corporativas reciben menos análisis incluso.




Por ejemplo, la reciente tendencia de formar conglomerados corporativos y la reducción de las




barreras comerciales constituyen un remodelado gigantesco de la economía mundial sin que se




haya prestado una atención apropiada a los resultados. La gente ha diseñado los sistemas en que




viven. Las desventajas de tales sistemas derivan de diseños defectuosos, de igual manera que los




problemas de una central de energía se originan en su diseño erróneo.





En 1986, mientras estuvimos en Sevilla durante la Conferencia Internacional de Dinámica




de Sistemas, mi mujer y yo visitamos La Alhambra, el gran palacio construido hace 700 años por




los reyes nazaríes sobre la montaña que domina Granada. En un determinado momento, nuestro




guía identificó la sala en la cual los dirigentes musulmanes se reunían para discutir sus dificultades




con la inflación y la desfavorable balanza de pagos. Algo así parece sacado de los titulares de




prensa financiera de hoy. Setecientos años han producido poco progreso en el control de la




conducta económica.




Consideremos el contraste, durante los últimos cien años, entre los avances en nuestra




comprensión de la tecnología y la relativa falta de progreso en nuestra comprensión de los




sistemas sociales. ¿Cómo se explica una diferencia tan grande? ¿Por qué razón ha avanzado la




tecnología tan rápidamente en tanto que los sistemas sociales continúan siendo tan




desconcertantes como siempre? La respuesta está en la incapacidad para reconocer que las




instituciones sociales son, en realidad, sistemas. No se acepta la idea de que las familias,




corporaciones y gobiernos pertenecen a la misma clase de estructuras dinámicas que las refinerías




químicas y los pilotos automáticos de los aviones.






Las organizaciones construidas mediante comisiones y por intuición no actúan mejor de lo




que lo haría un avión construido con el mismo método. A menudo, grupos de empresas mixtas




financian nuevas empresas en que políticas, productos y mercados se escogen de modos que, de




antemano, conducen al fracaso. Como en el caso de un mal diseño aeronaútico, que nadie puede




pilotar con éxito, estas corporaciones pobremente diseñadas se encuentran más allá de la habilidad




de cualquier administrador real.




La primera vez que intuí las posibilidades del diseño de empresa fue en los años sesenta,




cuando formaba parte del cuerpo de ejecutivos de una compañía de alta tecnología que se hallaba




en rápido desarrollo. Para organizar mis recomendaciones, construí un modelo de dinámica de




sistema sobre el modo en que evolucionan las compañías de alta tecnología. El modelo contenía




250 variables. Estas incluían 60 stocks, o integraciones, por lo que el modelo era un sistema




dinámico del orden 60º. Las variables incluían procesos físicos, objetivos de dirección,




características de liderazgo e interacciones entre compañía, mercado y competidores. El modelo




exhibía la gama completa de comportamientos típicos de una compañía nueva y, dependiendo de




las políticas asignadas, mostraba bien un fracaso temprano, o un crecimiento limitado seguido de




estancamiento, o un crecimiento sostenido con repetición de crisis mayores, o un crecimiento sin




dificultades. Las diferencias en la evolución corporativa mostradas por el modelo se




correspondían con las de compañías que tenían las correspondientes políticas. De este modelo




salieron políticas que contribuyeron a un éxito inusitado.




Un nuevo tipo de formación en la Dirección de Empresa




Algunas décadas de progreso en la dinámica de sistemas apuntan hacia un nuevo tipo de




formación para Dirección de Empresa. Este futuro sistema educativo formará a un nuevo tipo de




administrador para el futuro. Preveo la existencia de futuras escuelas de Administración dedicadas




al "diseño de empresa". Tales centros darían formación a "diseñadores de empresa".




Existe una diferencia fundamental entre un operador de empresa y un diseñador de


empresa. Por poner un símil, consideremos quiénes son las dos personas más importantes en el




buen funcionamiento de un avión. Una de ellas es el diseñador del mismo y la otra es su piloto. El


diseñador crea un aparato que los pilotos normales pueden hacer navegar con éxito. ¿Y no sería el




directivo habitual más piloto que diseñador? Un directivo maneja una organización del mismo




modo que un piloto lleva un avión. El éxito de un piloto depende de un diseñador que ha creado




una maquinaria competente. Por otra parte, ¿quién ha diseñado la corporación que dirige un




directivo? Rara vez se ha diseñado, a propósito y con gran cuidado, una organización para




alcanzar un crecimiento y estabilidad planificados.




 En las actuales escuelas de Dirección de Empresa se forman operadores de corporaciones.




Casi no se presta atención al diseño de corporaciones. Los éxitos y fracasos corporativos apenas




provienen de las especialidades funcionales exclusivamente. La actuación corporativa surge de las




interacciones entre las especialidades funcionales. La formación de dirección de hoy no consigue




transmitir la importancia del hecho de que las partes de una empresa interactúan unas con otras y




con el exterior. En el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas




determinan el futuro de una organización.


El diseño de empresa se basará en cuatro innovaciones fundamentales que han ocurrido




durante el último siglo:




- En primer lugar, la Harvard Business School inició el método de estudio de casos en Dirección




de Empresa alrededor de 1910.




- En segundo lugar, en los años treinta y cuarenta, los Bell Telephone Laboratories y el MIT




desarrollaron teoría y conceptos relacionados con el comportamiento dinámico de los sistemas de




realimentación.




- En tercer lugar, tras la Segunda Guerra Mundial, el MIT, la Universidad Carnegie y otras




instituciones dieron énfasis a un enfoque por la enseñanza de Dirección de Empresa más




cuantitativo, matemático y basado en la investigación.


- Finalmente, durante los últimos cuarenta años, la dinámica de sistemas ha demostrado que




existe la manera de combinar conjuntamente la información numérica y la descriptiva en modelos


que permiten la simulación de sistemas que son demasiado complejos para el análisis matemático.


La primera de estas innovaciones, el método del caso en Dirección de Empresa, se ha




hecho extensamente popular. Los estudios de casos se centran en los problemas de administración




general y en las interacciones entre las diferentes partes del sistema corporación-mercadocompetidor,




basándose en el uso de información descriptiva y en el conocimiento administrativo,




sacados del mundo del trabajo. Sin embargo, este método conlleva una desventaja muy




significativa. La descripción de un caso incluye políticas y relaciones dentro de un sistema que es




demasiado complejo para ser comprendido intuitivamente. Los estudios de casos, a veces, sacan




conclusiones dinámicas equivocadas y resultan ineficaces para descubrir los motivos por los




cuales corporaciones, en situaciones aparentemente similares, pueden ofrecer comportamientos




tan diferentes.


La segunda innovación, la comprensión de sistemas realimentados, supera hoy día el




ámbito de la ingeniería para convertirse también en un concepto organizador de sistemas




humanos. Los procesos de realimentación gobiernan cualquier crecimiento, fluctuación y declive y


son la base fundamental de cualquier cambio. El punto de vista de la realimentación desvela


nuevos enfoques a los sistemas económico y administrativo, que habían escapado hasta ahora al


análisis descriptivo y estadístico.




La tercera innovación, el enfoque cuantitativo de la formación en dirección de empresa, ha




producido un análisis más disciplinado de las corporaciones. Sin embargo, los enfoques




cuantitativos del pasado no fueron capaces de encarar los desafíos esenciales a que se enfrentaba




la alta dirección corporativa. Los primeros métodos cuantitativos se limitaban al análisis




matemático lineal y enfatizaban soluciones óptimas más que respuestas prácticas y realistas;




trataban especialidades funcionales de la empresa por separado; no establecían conexiones




adecuadas con el banco de datos mental que usaban los directores en activo. Los métodos






cuantitativos tradicionales no han incorporado la estructura de realimentación que engloba el


proceso de toma de decisiones. Y sin embargo, la idea de un enfoque cuantitativo de la




administración abrió paso a tecnologías más poderosas que ahora están emergiendo.




La cuarta innovación, la dinámica de sistemas, permite en estos días ir más allá de los




estudios de casos y las teorías descriptivas. La dinámica de sistemas no está restringida a sistemas




lineale, puediendo hacer pleno uso de las características no-lineales de los sistemas. Combinados




con los ordenadores, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de




sistemas complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento




en los sistemas no-lineales complejos.




La combinación de estas cuatro innovaciones trae consigo un gran avance en la formación




administrativa e irá mucho más allá que el método del estudio de casos. La dinámica de sistemas




añade un riguroso marco dinámico para la organización del rico conocimiento de políticas y




estructura que poseen los directivos.




La diferencia entre las escuelas de dirección actuales y las del futuro será tan enorme




como las diferencias entre una escuela comercial que entrena pilotos de avión y un departamento




universitario de ingeniería que educa a diseñadores de aviones. A los pilotos se les seguirá




necesitando. Así pues, también se necesitará a los directivos operativos. No obstante, del mismo




modo que la fabricación de buenos aviones es posible sólo gracias a diseñadores capacitados,




igualmente la existencia de corporaciones, países y sistemas sociales de éxito será posible en el




futuro gracias a la labor de los diseñadores de empresa.




Los diseñadores de empresa serán capaces de reducir el número de errores en la estructura




y políticas de las instituciones sociales. Un diseño correcto puede hacer que una corporación sea




menos vulnerable y distinguir a una compañía que es vulnerable a los cambios en el entorno




empresarial exterior de otra que tiene un alto grado de independencia de las fuerzas exteriores. Un


diseño correcto puede mejorar la estabilidad de empleo y producción. Ajustando las políticas para




la fijación de precios, la adquisición de plantas, y la fuerza de ventas, un diseño correcto puede




establecer la diferencia entre un crecimiento lastrado por la deuda y un crecimiento originado en




las ganancias. Igualmente, un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen




ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de




tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son, por




tanto, irrelevantes. Un diseño correcto puede, en fin, ayudar a identificar el muy pequeño número




de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.




La futura formación en diseño de empresa incluirá el estudio de una "biblioteca" de




modelos de situaciones genéricas de administración. Modelos genéricos son aquellos que aplican




muchas condiciones diferentes. Se pueden trasladar de una industria a otra, y hacia delante o hacia




detrás en el tiempo. Cada modelo combinaría estudios de casos descriptivos con simulaciones




dinámicas aplicables a una variedad de empresas. Calculo que alrededor de 20 de estos casos






generales transferibles y computerizados cubrirían el 90% de las situaciones a que los directivos se






enfrentan normalmente.




Ya existen algunos ejemplos de varios modelos genéricos muy significativos:




- Estabilidad y fluctuación en los sistemas de distribución;




- Fijación de precios e inversión de capital en tanto en cuanto determinan el crecimiento;




- Cadenas de promoción que muestran la evolución hacia una distribución desequilibrada, con




demasiados ejecutivos, del personal de dirección cuando el crecimiento disminuye;




- Desequilibrios entre diseño, producción, marketing, y servicio en tanto en cuanto influyen sobre




la participación en el mercado.




Cada uno de tales modelos manifiesta muchos modos de conducta que varían desde




"problemático" a "muy satisfactorio", dependiendo de las políticas empleadas.





La profesión de Diseño de Sistemas Sociales




El diseño de sistemas sociales se convertirá en una profesión reconocida. Requerirá el




mismo tipo de formación intensiva que es necesaria en otras profesiones. Hoy en día, tan sólo


existen fragmentos de una formación de diseñador de sistemas. El material educativo, en la




dinámica de sistemas, no está disponible más que durante una secuencia de dos años. Un buen




número de niveles académicos imparten ahora dinámica de sistemas, en escuelas preuniversitarias,




en programas de licenciatura y en estudios post-graduados. Sin embargo, todos los




diferentes niveles educativos comienzan con el alumno al nivel de principiante: los programas no


son acumulativos. La formación en el comportamiento de los sistemas sociales se encuentra en


este momento en, aproximadamente, el mismo punto de desarrollo en que se encontraban la




formación en medicina e ingeniería hace 100 años.




El diseño de sistemas sociales representa un desafío muy serio para las instituciones




educativas. Escuelas pre-universitarias, desde la pre-escolar hasta los 17 años, están ahora




implantando el uso de la dinámica de sistemas como uno de los cimientos de la mayoría de las




asignaturas. Profesores y alumnos están construyendo modelos de simulación de sistemas


medioambientales, familiares, urbanos y políticos. Los profesores de literatura inglesa están




experimentado con la simulación de argumentos en obras literarias. Los alumnos se hallan






fascinados con los enfoques obtenidos mediante el modelado de dinámica sicológica en un trabajo




como el Hamlet de Shakespeare. Después de observar el proceso en el aprendizaje de sistemas






desde párvulos hasta secundaria, muchos de nosotros pensamos que todo lo que ahora se sabe






sobre el campo de la dinámica de sistemas se puede aprender antes de los catorce años. Si todo lo






que ahora sabemos se puede aprender antes de secundaria, nos falta materia para los cuatro años






de secundaria, los cuatro de licenciatura y los tres de estudios de post-grado. Debemos crear al






menos 11 años más de material educativo antes de poder decir que tenemos un plan de estudios




para formar diseñadores de sistemas sociales.




Durante el último siglo, la frontera del progreso humano ha sido la exploración de la






ciencia y la tecnología. La ciencia y la tecnología ya no son fronteras; se han integrado en la




textura de la actividad cotidiana. Creo que ahora nos estamos embarcando hacia la próxima gran frontera, que conducirá a un entendimiento mucho mejor de los sistemas sociales y económicos.La dinámica de sistemas es una metodología que permite la creación de modelos de simulación, tales como poblaciones biológicas o sistemas económicos, en los que sus elementos están relacionados formando bucles de realimentación o feedbacks.


 http://sysdyn.clexchange.org/sdep/papers/D-4808.pdf